Главная ГМК "Норильский Никель": успешный пример адаптации компании к мировым рынкам
ГМК "Норильский Никель": успешный пример адаптации компании к мировым рынкам Печать E-mail

Компании, их стратегии и поведение в адаптационном процессе могут быть, классифицированы в шесть типологий

Раутио Веса, доктор наук, научный сотрудник Школы экономики университета Хельсинки (Финляндия)

Косонен Риитта, профессор, руководитель Центра изменений рынка Школы экономики университета Хельсинки

Андреев Олег, профессор филиала Балтийского института экологии, политики и права в г. Мурманске, директор
консалтингового агентства «Андреев и партнёры»

Несмотря на значительный экономический рост после 1998 года, российские бизнес-структуры рассматриваются в многочисленных западных исследованиях как недостаточно развитые формально и неформально институты, как ещё нестабильные и неспособные привлечь прямые иностранные инвестиции. Слабые институциональные структуры остаются одним из главных объяснений недостаточного прогресса экономики России. Нестабильное бизнес-сообщество является причиной непредвиденных трудностей и потерь зарубежных инвесторов. Шведская лесная компания «Ассидоман» и ирландская горная фирма «Зелен-Камен» (см.: IMMR, 2001a, pp. 6-7) принадлежат к таким примерам. Подобные случаи имели место и в отношении российских инвесторов.

Конечно, российскую экономику нельзя рассматривать только с негативной стороны, так как в ней было много успешных примеров. Один из таких случаев - Горно-металлургическая компания «Норильский никель». Анализируя процессы приватизации и реструктуризации «Норильского никеля», мы сосредоточиваем внимание, во-первых, на описании изменений в менеджменте, идущих от внутренней реструктуризации, во-вторых, на понимании трансформаций всего общества в целом.

Трансформация в контексте нашего исследования понимается как процесс модернизации в постсоциалистических странах. Эти страны отменили плановую экономику, взяли курс на демократию западного типа и рыночную экономику. Цели трансформации - модернизация политической, экономической, законодательной, административной систем по западным стандартам. Отделение государственной власти от экономической жизни является одной из главных задач трансформации, и её реализация крайне противоречива (Kosonen, 2005; Goldman, 2003; Pickles and Smith, 1998). Более того, трансформация считается реорганизацией фундаментальных пропорций в различных сферах общества, в экономике, институтах, трудовой деятельности. В нашем случае реструктуризация понимается как постоянный, текущий феномен, включающий экономические или производственные изменения в компании.

Метод данного исследования преимущественно эмпирический. Первый опрос работников «Норильского никеля» проводился в 1999-2001 годах, в ходе него было опрошено 35 экспертов и 813 работников, а затем подготовлена докторская диссертация (Rautio, 2003).

Сравнительный опрос 357 работников в компании «СеверТЭК» был проведён М. Спиесом из университета Йоенсуу в 2004 году. Интервью с экспертами состоялись в 2005 году в г. Норильске и Мурманской области. Проведен также анализ годовых отчётов «Норильского никеля», материалов Альфа-банка, Объединённой финансовой группы и др.

Временные рамки исследования: 1999-2006 годы. Основной научный вопрос: «Что является основными инструментами для успешной трансформации бывшего советского предприятия в рыночную компанию?»

Типология1990-е годы были периодом чрезвычайных изменений для стран социалистического лагеря. Не было опыта перехода от социалистической плановой системы к рыночной экономике. Особенно это было тяжело для предприятий СССР, где советский строй просуществовал около 80 лет. Этот переход основывался в основном на рекомендациях западных советников (напр. Sachs, 1990), которые представили в том числе и так называемую «программу шоковой терапии». Россия имела возможность использовать опыт других бывших социалистических стран, и она выбрала похожий путь перехода. Неожиданность, а иногда непредсказуемость результатов привела к развитию так называемых школ и исследований переходного периода. Эти школы изучали чувствительные аспекты исторической и институциональной предрасположенности к переменам. Также обращалось внимание на соотношение между экономической жизнью «по законам» и той, что сложилась на практике.

Организационное многообразие может быть проиллюстрировано типологией адаптации предприятий, основанной на изучении предприятий города Выборга. Типология включает старые, новые и разные формы комбинаций адаптации к рыночным условиям. Эта классификация с одной стороны упрощает реальность, но с другой стороны даёт средства для понимания разных адаптационных стратегий предприятий. Компании, их стратегии и поведение в адаптационном процессе могут быть, классифицированы в шесть типологий (рис.1).

Внизу схемы располагаются предприятия, которые «цепляются» за социалистические принципы, особенно госзаказ, отказываются от модернизации. Такие компании мы определяем как реакционеров, они обречены на неудачу. Вверху схемы находятся компании-оппортунисты, которые ищут в новой рыночной среде лазейки и благоприятные случаи, чтобы не выполнять обязательства перед государством, партнёрами, рабочими.

Посередине между этими типами находятся компании, которые как могут, комбинируют социалистическое наследие с новыми рыночными принципами, чтобы, таким образом, пережить годы неустроенности. Такие компании (мы называем их конструктивистами) вынуждены заниматься в годы финансовых проблем бартерной торговлей со своими партнёрами. Они также сопротивляются увольнению излишних своих рабочих из-за высокой безработицы вообще, и неумения государства помогать временно безработным лицам. Эти компании создают свои лоббистские связи с властями, а иногда инвестируют в социальную сферу в зачёт налоговых выплат. Комбинирование прошлого и нового помогает конструктивистам стабилизировать бизнес-отношения в годы социальных и экономических потрясений. Часть конструктивистов, так называемые дискутирующие конструктивисты, глубоко входят в местную проблематику, вплоть до борьбы за собственность и политическую власть.

Во многом благодаря разнообразию сочетания прошлого и нового в деятельности предприятий, производство и потребление пережило трудные 1990-е годы. Когда не стало официальной, государственной поддержки производства и обслуживания, заработали неофициальные механизмы, которые и держали экономику в действующем состоянии, пусть и не так хорошо работающем. С течением времени, когда экономические реформы начали стабилизировать экономическую ситуацию, неформальные институты стали терять значение в бизнес-практике. Сегодня доверие бизнеса к реформам Президента РФ В. Путина относительно больше, чем в прошлом десятилетии, и реакционеров из нашей классификации стало значительно меньше. Более того, конструктивисты стали более нейтральными в бизнес-отношениях. Бартера между компаниями больше не существует, излишняя рабочая сила имеет возможность найти занятость в других областях, уклонение от налогов затруднительно.

Российские и западные инвесторы повысили численность нейтралов в России. Однако комбинированные формы поведения предприятий всё же превалируют.

Основа процесса реорганизации и приватизации «Норильского никеля»

Компания «Норильский никель» официально была основана в 1989 году, когда Совет Министров Советского Союза принял решение учредить «Норильский никель» как государственный концерн по производству цветных металлов («Норильский никель», 1999: 5). Основные производственные подразделения компании «Норильский никель» располагаются в Таймырском округе и Мурманской области (рис.2).

Головной офис компании действует в Москве, а институт «Гипроникель», отвечающий за планирование и техническое обеспечение компании, находится в Санкт-Петербурге. Эта структура компании (рис. 3) была создана в конце советского периода, и единственным, крупным изменением с тех пор стала передача «Красцветмет» под управление администрации Красноярского края в обмен на списание долгов по налогам.

В советское время «Норильский никель» представлял собой жёстко централизованное промышленное объединение, являющееся государственной собственностью и находящееся под государственным контролем, где все решения приходили сверху. Цели производства определялись пятилетними планами, а выход продукции планировался в тоннах, а не в денежном выражении. Подобный тип производства приводил к неоправданным потерям сырья и энергии и избытку рабочей силы.

Подобный тип производства приводил к неоправданным потерям сырья и энергии, а также к избытку рабочей силы. В начале 1990-х годов это относилось и к «Норильскому никелю», пока в 1993 году не началась приватизация компании.

Приватизация

Приватизация компании В 1993 году указом Президента России «Норильский никель» был преобразован в Российское акционерное общество (РАО), а на следующий год компания была вовлечена в процесс экономической реформации и приватизации («Норильский никель», 1999: 5). Приватизация «Норильского никеля» была проведена на ваучерном аукционе (Bond 1996: 296). На первой стадии приватизации 38%-я доля капитала и 51% голосующих акций оставались в государственной собственности.

 

В 1995 году пакет акций, находящихся в собственности государства, был продан Онексим-банку в результате финансовой операции, проведенной по принципу «акции в уплату за заём» (Синицын, 1997: 5, 35). Эта сделка стала частью большого соглашения, по которому целые пакеты акций нескольких главных компаний были переведены в денежные займы, предоставленные коммерческими банками.

В 1997 году все бывшие когда-то в государственной собственности акции были распроданы с аукциона Онексим-банком. После проведения всех этих операций «Норильский никель» стал всецело частной компанией. Новый главный акционер-финансово-промышленная группа «Интеррос», руководимая Владимиром Потаниным, который в период проведения этих операций являлся первым заместителем премьер-министра Российской Федерации. «Интеррос» является крупнейшей финансово-промышленной группой в России, сохраняющей долевое участие в нескольких банках (напр. Росбанк), а также нефтяных и телекоммуникационных компаниях.Офисы компании

В 1995 году пакет акций, находящихся в собственности государства, был продан Онексим-банку в результате финансовой операции, проведенной по принципу «акции в уплату за заём» (Синицын, 1997: 5, 35). Эта сделка стала частью большого соглашения, по которому целые пакеты акций нескольких главных компаний были переведены в денежные займы, предоставленные коммерческими банками.

В 1997 году все бывшие когда-то в государственной собственности акции были распроданы с аукциона Онексим-банком. После проведения всех этих операций «Норильский никель» стал всецело частной компанией. Новый главный акционер - финансово-промышленная группа «Интеррос», руководимая Владимиром Потаниным, который в период проведения этих операций являлся первым заместителем премьер-министра Российской Федерации. «Интеррос» является крупнейшей финансово-промышленной группой в России, сохраняющей долевое участие в нескольких банках (напр. Росбанк), а также нефтяных и телекоммуникационных компаниях.

В 1995 году пакет акций, находящихся в собственности государства, был продан Онексим-банку в результате финансовой операции, проведенной по принципу «акции в уплату за заём» (Синицын, 1997: 5, 35). Эта сделка стала частью большого соглашения, по которому целые пакеты акций нескольких главных компаний были переведены в денежные займы, предоставленные коммерческими банками.

В 1997 году все бывшие когда-то в государственной собственности акции были распроданы с аукциона Онексим-банком. После проведения всех этих операций «Норильский никель» стал всецело частной компанией. Новый главный акционер-финансово-промышленная группа «Интеррос», руководимая Владимиром Потаниным, который в период проведения этих операций являлся первым заместителем премьер-министра Российской Федерации. «Интеррос» является крупнейшей финансово-промышленной группой в России, сохраняющей долевое участие в нескольких банках (напр. Росбанк), а также нефтяных и телекоммуникационных компаниях.

После приватизации новые владельцы начали реструктуризацию компании, и одной из первых акций в этом процессе стало увольнение ведущих руководителей, главным образом, потому что они олицетворяли собой старую советскую систему руководства. Старое руководство не предприняло заметных попыток модернизировать или рационализировать производство, но вместо этого уделяло внимание увеличению объемов продукции в расчете на дальнейшее субсидирование со стороны государства (Синицын, 1997: 9). Таким образом, одним из первых организационных изменений, введенных новым руководством, стало установление централизованного финансового контроля со стороны головного офиса в Москве, что помогло исключить краткосрочные и неоправданные затраты со стороны дочерних компаний. Все решения по Структура компании долгосрочным инвестиционным проектам, как и денежные потоки, проводились через головной офис (Котляр, 1999).

Следующая реорганизация собственности компании «Норильский никель» началась в сентябре 2000 года. В результате чего РАО «Норильский никель» был поглощен его дочерней компанией «ГМК «Норильский никель» (рис. 4).

Такая реорганизация позволила «Норильскому никелю» избежать двойной уплаты налогов, уменьшить риск подвергнуться очередным политических акциям со стороны государства, привлечь больше инвесторов, упростить корпоративную структуру, повысить эффективности управления.

Современные тенденции развития «Норильского никеля»: интернационализация и повышение производительности
Помимо приватизации, другим важнейшим изменением в «Норильском никеле» является интернационализация. Во время советского периода компания обслуживала внутренний рынок, особенно военно-промышленный комплекс. В настоящее время абсолютно наоборот, более 90% продукции экспортируется в западные страны. ГМК стремится на биржи Нью-Йорка и Лондона, нанимая на работу иностранных топ-менеджеров, инвестирует в зарубежные компании для увеличения своих рудных запасов (Rautio, 2003). И как следствие, новая бизнес-стратегия «Норильского никеля», представленная на рис. 4, значительно отличается от стратегии компании десять лет тому назад. Тенденция однозначная - к интернационализации (рис. 5).

Как видно из рис. 6, приватизация и внутренняя реструктуризация повысили эффективность компании. С начала приватизации «Норильский никель» сократил численность персонала почти на 40 %, одновременно объём производства увеличился почти на эти же 40 %. Вместо 160 тысяч работающих в начале 1990-х годов, сейчас работников насчитывается менее 100 тысяч. И это несмотря на то, что появились новые дочерние подразделения (рис. 5). Новые подразделения появились с 2001 года и увеличивают численность персонала незначительно.

Уровень производительности труда в компании в настоящее время выше, чем 10 лет назад, благодаря чуть ли не половинному сокращению рабочей силы (рис. 6). Этот высокий показатель был достигнут без каких-либо значительных капиталовложений в развитие технологии. Более того, по словам руководителей компании, реорганизация еще не закончилась. Избыток рабочей силы в отдаленных промышленных районах России можно частично объяснить существованием социального сектора. Например, на компанию «Норильский никель» работают около 20 000 человек, чья деятельность не связана с горным производством, но которые обслуживают социальные и коммунальные структуры (Noril'sk Nickel, 2002, p. 56). Несмотря на успехи, «Норильский никель» всё ещё отстаёт от западных конкурентов в производительности труда. Табл. 1 показывает эффективность труда, подсчитанную как отношение дохода на одного работающего в «Норильском никеле» и у его двух канадских конкурентов Falconbridge and Inco, которые являются также ведущими игроками в мировом никелевом бизнесе. За последние десять лет «Норильский никель» существенно увеличил свою эффективность. Доход на одного работающего вырос с 27 тыс. долл. США в 1999 г. до 53 тыс. долл. США в 2003 г. То есть, это означает, что за четыре года эффективность рабочей силы компании увеличилась почти на 100 %.

Таблица 1. Количество работающих и эффективность труда и в 2003 году (и в 2002) в компании «Норильский никель - и ее западных конкурентов (на основании годовых отчетов компаний и собственных вычислений авторов)

Компания Работники Доход / работник 1,000 $US
Норильский никель (Россия) 96,520 53 (32)
Falconbridge (Канада) 6400 325 (238)
Inco (Канада) 10,478 236 (205)

Несмотря на то что «Норильский никель» увеличил производительность труда в основном за счёт реорганизации рабочей силы, компания ещё должна будет сделать много, чтобы догнать западных конкурентов. Основные причины нынешнего отставания - это огромный социальный сектор и устаревающая технология, особенно в никелевом производстве.

«Норильский никель» является примером такого факта, что стоимость рабочей силы на Севере России необязательно ниже в сравнении с западными странами, а иногда даже и наоборот. Из таблицы 2 видно, что горные рабочие канадской компании зарабатывают почти в пять раз больше, чем их коллеги в России. Из-за низкой производительности труда, «Норильскому никелю» необходимо 18.9 работников для получения 1 млн. долл. США дохода, в то время как канадской компании достаточно только 3.1 работников. Другими словами, «Норильскому никелю» требуется в шесть раз больше работников для получения такого же самого дохода, что и у канадской компании. Низкие зарплаты в России уравновешивают различия, но всё равно коэффициент стоимости рабочей силы к доходу всё ещё лучше у канадской компании. Этот коэффициент у «Норильского никеля» выше почти на 25 %, чем у его канадского конкурента.

Из таблиц 1 и 2 видно, что «Норильский никель» сталкивается с серьёзными изменениями в повышении производительности труда. С начала приватизации компания успешно провела внутреннюю реструктуризацию, которая имела влияние на всех работников снизу до самого верха иерархии.

Таблица 2. Годовая зарплата и производительность труда на одного работника в «Норильский никель» и одного из канадских конкурентов в 2003 году. Пресс-офис канадской компании предоставил данные, но предпочёл не раскрывать название фирмы (подсчёты авторов на основы годовых отчётов и данных пресс-офиса)

Компания Годовая зарплата работника в долларах США Количество работников на 1 млн. долларов США дохода Коэффициент1 стоимости рабочей силы к доходу
Норильский никель (Россия) 13,055 18.9 4.05
Канадская компания 62,322 3.1 5.20

Менеджмент «Норильского никеля» так же, как и их западные конкуренты, осознаёт важности процессов интернационализации. Компания запустила несколько международных проектов, признанных обезопасить экономику, а также расшириться в сталелитейную отрасль.

Отношения с властями и работниками после приватизации

Недостатки в налоговом планировании, ошибки в прогнозе бюджета компании в начале 1990-х годов увеличили долги «Норильского никеля», сделав его одним из крупнейших федеральных должников в стране. Это положение побудило компанию подписать несколько соглашений с правительственными структурами и регионами о погашении долгов и штрафов. Переговоры с руководством Красноярского края, например, привели к передаче ему в собственность «Красцветмета» в обмен на списание почти 300 млн. долларов США долгов компании.

В конце 1990-х годов долги и недоимки были уплачены благодаря улучшению финансового положения компании вследствие роста мировых цен на металлы, снижению издержек производства и краху рубля в августе 1998 г. Кризис рубля 1998 г. стал для «Норникеля» преимуществом в двух направлениях. Во-первых, внутренние рублевые долги компании уменьшились в иностранной валюте сразу в 4 раза после правительственного решения о разрешении свободного курса рубля (Котляр, 1999). Во-вторых, так как компания на 90 % экспортировала продукцию, то доходы были в валюте, а расходы в рублях (Комраков, 1999). Эти события помогли компании решить проблему долгов, а также улучшить всю финансово-экономическую базу.

В конце 1990-х многие руководители частных компаний негативно оценивали политику правительства по отношению к большим компаниям. С другой стороны, представители региональной власти Мурманской области (напр. Сажинов, 1999) были убеждены, что «Норильскому никелю» нельзя позволять закрытие неприбыльных предприятий на Кольском полуострове без разрешения властей.

Кроме того, компания нуждается в лицензиях на горные разработки, которые выдаются правительственными агентствами. И, конечно же, компании не нужны открытые конфликты с рабочими (Саваков, 2005).

Другими словами, компания нуждается в регулярных переговорах и соглашениях с властями о направленности реструктуризационных процессов и о предполагаемых закрытиях рудников для подстраховки себя в получении необходимых горных и экспортных лицензий в будущем (Сажинов, 1999). В дальнейшем отношения между верхним менеджментом «Норникеля» и госструктурами улучшились благодаря солидной экономической базе компании и персональным контактам Владимира Потанина, что помогло компании избежать проблем как у ЮКОСа (Fortescue and Rautio, 2005). Отношения с общественным сектором на региональном и местном уровне у «Норильского никеля» не всегда были гладкими. С начала приватизации компания старалась передать социально-коммунальный сектор под ответственность местных властей. Это передача была почти закончена, особенно в Норильске, главной производственной территории (Ревякин, 2005). Но этот процесс вызвал ряд конфликтов между менеджментом компании и городской администрацией, особенно по стоимости их обслуживания.

Управление персоналом в «Норильском никеле»

С начала приватизации «Норильский никель» провёл большое сокращение рабочей силы. В течение 1990-х годов численность работающих сокращалась по 10 тысяч человек ежегодно, и этот процесс продолжается. Несмотря на массовые сокращения, компании удалось сохранить стабильные отношения со своими работниками. В начале 1990-х годов было несколько забастовок в Таймырском округе, что заставило «Норникель» повысить зарплату, которая по российским стандартам была очень высокой. Горняки в 1992 году в среднем получали 40-50 тыс. руб. в месяц, в то время как средняя зарплата в Москве была около 6 тыс. Однако чтобы выполнить требования рабочих, компания, используя свою монополию на внутреннем рынке, повысила цены на свою продукцию (Peterson, 1993, р. 35,25).

В течение 1990-х годов компания уволила почти 40 % своей рабочей силы, и так стремительно повысила зарплаты, что были значительно превышены темпы инфляции. Компания также сумела компенсировать потери рабочим, вызванные крахом рубля в 1998 года (Романов, 2001).В настоящее время стоимость рабочей силы является основной статьёй расходов компании, что составляет 42 % от расходной части (United Financial Group, 2004).

После приватизации «Норильский никель» не сталкивался с крупными социальными конфликтами и забастовками рабочих. Это может считаться впечатляющим достижением руководства компании, особенно учитывая проведённую реструктуризацию всей компании и ощутимые увольнения. Этот социальный мир может быть частично объяснён отсутствием других возможностей у работников на Севере России (Бирюкова, 2005; Саваков, 2005). Этим и объясняется податливость рынка рабочей силы России, терпеливость работников. Потому-то «Норильский никель» и сумел избежать крупных забастовок при массовых сокращениях (Кравченко, 2005; Воронцова, 2005). Более того, компания предоставила долгосрочные контракты рабочим с очень высокой, по стандартам России, зарплатой даже во время мирового горнорудного кризиса в конце 1990-х годов. Однако это может не означать, что все рабочие довольны действиями руководства. Наш опрос 813 работников в ОАО «Печенганикель», подразделении «Норильского никеля» в 1999-2001 годах показывает, что это так. В табл. 3 представлены ответы респондентов относительно их работы и менеджмента компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что нынешняя экономическая и финансовая основа «Норильского никеля» основательна и стабильна. Компания получает доходы в долларах США, а расходы учитывает в рублях, что означает, что компания выигрывает от кризисов, подобных августовскому 1998 года. Мировой рынок металлов уже много лет держит высокие цены, что позволило компании начать технологическую модернизацию. Подчёркиваем, что существуют три главные причины успеха «Норильского никеля» после приватизации: интернационализация, реструктуризация и трансформация всего российского общества. Во-первых, компания выиграла от своей интернациональной стратегии, работая на экспорт, особенно в последнюю декаду высоких мировых цен на металлы. Во-вторых, менеджмент компании инициировал после приватизации программу реструктуризации, что снизило издержки производства. В-третьих, издержки трансформации всего общества к рынку, такие как крах рубля в 1998 году и постоянная инфляция, тоже способствовали финансовому росту компании. В дополнение, нестабильная социально-экономическая обстановка в стране способствовала некоторым образом проведению реструктуризации рабочей силы компании без значимых забастовок и трудовых конфликтов. Эта трансформация будет продолжаться, особенно на Севере России, где есть избыток рабочей силы, перенаселённые территории, которые требуют дополнительных расходов.

Табл. 3. Отношение работников ОАО «Печенганикель» к работе и кадровой политике в компании в 1999-2001 годах (опрошено 813 респондентов;. Наиболее популярные ответы выделены жирным шрифтом

Суждение Согласен Нейтрален Не согласен
1) Моя зарплата соответствует моим потребностям 10 9 80
2) Я доволен кадровой политикой компании 12 23 65
3) Руководство интересуют только краткосрочные прибыли 59 29 12
4) Руководство не обращает внимания на потребности работников 51 37 12
5) Руководство меньше считается с благосостоянием работников, чем это хотелось бы 71 32 8
6) У нас слишком большие различия между рабочими и руководством 88 9 3
7) Я доволен перспективами компании на будущее 18 26 56
8) Я доволен действиями руководства по отношению к рабочим 19 26 55

Пример «Норильского никеля» показывает, что адаптационный процесс компании социально построен. Мы остановились на анализе отношений компании с властными структурами и рабочей силой. Одной из задач трансформации социалистического государства к рыночной экономике является отделение государства от экономики. Однако пример с «Норильским никелем» показывает, что это процесс в России ещё не закончен. Государство, например, жестко контролирует горнорудный сектор через выдачу лицензий. Более того, законодательно не решены вопросы собственности на землю, поэтому горные компании не могут иметь в собственности месторождения полезных ископаемых. Так «Норильский никель», например, работает на одних и тех же горных месторождениях в Таймырском округе и на Кольском полуострове более 70 и 60 лет соответственно, но должен регулярно подавать заявки на выдачу новых лицензий. Это создает жесткую зависимость от государственных структур. Но компания активно лоббирует выдвижение своих менеджеров на ключевые позиции в органы власти.

Бизнес-среда России до сих пор содержит элементы советского периода, что побуждает предприятия действовать двояко, с социалистическими и рыночными аспектами. «Норильский никель» избежал этого благодаря приватизации и интернационализации. Эти процессы улучшили экономическую базу компании, подняли экспорт, повысили прозрачность производства, производительность труда. Однако интернационализация ещё не привела к полной открытости и адаптации к мировой бизнес-среде. Например, показатели производства металлов платиновой группы до сих пор считаются государственным секретом, поэтому территории «Норильского никеля» закрыты для иностранцев. Компания выполняет свои обязательства, такие как своевременная уплата налогов и выплата зарплаты, но неохотно идёт на любые иные дополнительные обязательства на федеральном или местном уровне.

Итак, успешный пример адаптации «Норильского никеля» к рыночной экономике базируется на трёх факторах, анализируемых в статье. Экономика России, как никогда, прибыльна из-за высоких цен на сырьё, особенно, нефть, газ и металлы. Главные сырьевые компании России дают 80 % экспорта страны, а их налоги и экспортные пошлины составляют почти половины доходной части бюджета. Однако, экспортная ориентация не может быть единственным объяснением экономического успеха страны в постсоветский период. Например, пивоваренный холдинг Baltic Beverage Holding AB, фактический владелец брэнда «Балтика», является примером успешного бизнеса на внутреннем рынке России. Но всё же, «Норильский никель» даёт основные средства для понимания процессов успешного бизнеса в ресурсных отраслях экономики, которые очень важны для современной России.

Литература

1. Андреев О., Туккулайнен М., Раутио В. Модернизация горнодобывающих районов Российского Севера: точки зрения и реальность // Наука и бизнес на Мурмане. Серия Экономика и рынок, том 5, N 1 (12).-1999-С.5-10.
2. Андреев 0., Раутио В., Тюккюлайнен М. Приграничное российско-финляндское сотрудничество в 1990-е годы // Экономика Северо-Запада: Проблемы и перспективы развития. - Санкт-Петербург. - 2001,- N 3 (9). - С. 80-86.
3. Бирюкова М. (2005). Заместитель главы администрации г. Мончегорска. Личная беседа, 14 июня 2005 года.
4. Воронцова М. (2005). Пресс-секретарь Кольской горно-металлургической компании. Личная беседа, 15 июня 2005.
5. Кравченко Г. (2005). Председатель Мурманского обкома профсоюза горно-металлургической промышленности. Личная беседа, 14 июня 2005.
6. Комраков А. (1999) Директор по связям с общественностью, РАО «Норильский Никель». Личная беседа в Москве, 12 октября 1999.
7. Котляр Ю. (1999) Заместитель генерального директора, РАО «Норильский никель». Личная беседа в Москве, 2 декабря 1999.
8. Раутио В., Андреев О., Социальная реструктуризация горнодобывающей промышленности Печенгского района Мурманской области. -МГИ, БЦСИ, Мурманск, 2004.- 80с.
9. Ревякин А. (2005) Заместитель главы администрации г. Норильска, личная беседа в Норильске, 8 сентября 2005.
10. Романов Е. (2001). Заместитель генерального директора Кольской горно-металлургической компании. Личная беседа в Мурманске, 3 сентября 2001.
11. Саваков Ю. (2005). Заместитель председателя Мурманского облсовпрофа. Личная беседа, 14 июня 2005.
12. Сажинов П. (1999). Председатель Мурманской областной думы. Личная беседа в Мурманске, 7 июня 1999.
13. Alfa-Bank (2003) "Norilsk: Gold to Account for 20% of Revenues", September 18,2003. Metals and Mining report, https://www.alfabank.com/.
14. Bond, A. (1996) "The Russian Copper Industry and the Noril'sk Joint-Stock Company in the Mid-1990s", Post-Soviet Geography and Economics, Vol. 37, No. 5.
15. Burawoy, M. and Verdery, K. (1999) Uncertain Transition. Ethnographies of Change in the Postsocialist World, Lanham: Rowman & Littlefield.
16. Clarke, S. (1998) "Structural Adjustment without Mass Unemployment?", in Clarke, S. (ed.) Structural Adjustment without Mass Unemployment? Lessons from Russia. Cheltenham: Edward Elgar.
17. Fleming UCB (1999) "Norilsk Nickel". Fleming UCB ZAO, Moscow, 5.10.1999. https://www.flemingsresearch.com/.
18. Fortescue, S. and Rautio, V. (2005) "Oligarch - trick of treat". Idantutkimus, No. 2. (in Finnish)
19. Goldman, M. (2003) The Privatization of Russia. Russian Reform Goes Awry. London: Routledge.
20. IMMR (2000a) Interfax mining and metals report. Volume IX, Issue 25 (430). 23.6.2000. https://www.interfax-news.com/.
21. IMMR (2001a) Interfax mining and metals report. Volume X, Issue 3(459). 19.1.2001. https://www.interfax-news.com/.
22. IMMR (2001b) Interfax mining and metals report. Volume X, Issue 7 (463). 16.2.2001. https://www.interfax-news.com/.
23. Kiknavelidze, K. (1999) "Norilsk Nickel. Outperform. Company Update - Revision of 1999 estimates" Troika Dialoge Research, https://www.troika.ru/, 10.12.1999.
24. Kosonen, R. (2005) "The use of regulation and governance theories in research on post-socialism: the adaptation of enterprises in Vyborg", European Planning Studies, Vol. 13, N.1.
25. Matveev, Maxim (2000). Norilsk Nickel: When Will Mining Investors Stop Getting the Shaft? 31.10.2000. https://www.alfa-bank.com/.
26. Naulapaa, P. (2000) The Adjustment to Market Economy of Industrial Enterprises in the Transition Process in Russia. Espoo: Helsinki University of Technology. Noril'sk Nickel (1999) Into the New Millenium, https://www.nornik.ru/.
27. Noril'sk Nickel (2002) Annual Report, https://www.nornik.ru/.
28. Peterson, D. (1993) "Norilsk in the Nineties", RFE/RL Research Report, Vol. 2, No. 5.
29. Pickles, J. and Smith, A. (eds.) (1998) Theorising Transition. The Political Economy of Post-Communist Transformations. London: Routledge.
30. Rantanen, S. (2000) Project Manager, Outokumpu Oyj. Personal communication in Espoo (Finland), 31.7.2000.
31. Rautio, V. (2003) The Potential for Commuity Restructuring: Mining Towns in Pechenga. Saarijarvi: Kikimora.
32. Sachs, J. (1990) "Eastern European economies: what is to be done?", The Economist, Vol. 23.
33. Sinitsin, G. (1997) RAO Norilsk Nickel: Cash Calf. MC Securities Limited. Investment analysis, 25.11.1997.
34. Sutela, P. (2003) The Russian Market Economy. Saarijarvi: Kikimora, Series B:31,2nd edition.
35. Tolstov, V. (2005) "Who Needs Norilsk?", The St. Petersburg Times, https://www.times.spb.ru/, 22.2.2005.
36. Tykkylainen, M. and Jussila, H. (1998) "Potentials for Innovative Restructuring of Industry in Northwestern Russia," Fennia, Vol. 176, No. 1.
37. United Financial Group (2004) "Norilsk Nickel: Attracting Again" Russia: Metals & Mining, 9 June 2004, https://www.ufg.com/

ГМК "Норильский Никель": успешный пример адаптации компании к мировым рынкам 18 из 20 на основе 1500 оценок. 896 обзоров пользователей.

Журнал "СЕВЕР промышленный" № 3 2007 г.

Еще статьи на тему "Компании":

Как найти убийцу компании

В Мурманске оштрафованы управляющие компании

Польские компании займутся совместной добычей газа

Общий знаменатель любого спада в компании

Деятельность компании «Статойл» по разработке технологий освоения нефтегазовых месторождений арктического шельфа

Самый мощный в мире трансформатор от компании АББ


busy
 

Язык сайта:

English Danish Finnish Norwegian Russian Swedish

Популярное на сайте

Ваш IP адрес:

3.235.66.217

Последние комментарии

При использовании материалов - активная ссылка на сайт https://helion-ltd.ru/ обязательна
All Rights Reserved 2008 - 2020 https://helion-ltd.ru/

@Mail.ru .