Мотивация персонала в инновационном бизнесе

Специфика инновационного бизнеса предопределяет высокий квалификационный уровень персонала

Как известно, мотивация труда напрямую влияет на качество работы как отдельного работника, так и коллектива в целом. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы позитивная направленность мотивов труда персонала совпала с целеполагающими ориентирами организации.

Авторы мотивационных схем опираются, как правило, на опыт устойчивых, давно существующих структур. Каковы особенности мотивационной практики новых, возникших в пореформенные годы предприятий, прежде всего инновационных?

Подходы к мотивационному управлению в молодых частных фирмах существенно отличаются от применяемых в стабильных "рутинизированных" организациях, что закономерно: руководители новых предприятий вынуждены с первых шагов ориентироваться на логику рынка. Кроме того, частные компании не отягощены традициями и более креативны в работе с персоналом. Специфика инновационного бизнеса предопределяет как высокий квалификационный уровень персонала, так, соответственно, и более сложную систему методов привлечения и закрепления работников.

Кадровая политика инновационных фирм стратегически важна: их специализация определяет необходимость формирования коллективов высококлассных специалистов.

Отличие инновационной организации - в позиционировании на рынке труда. Если большинство частных компаний переманивает сотрудников у совпадающих по профилю организаций, то инновационный производственный бизнес (ввиду своей пока что малой "представленности") в качестве работодателя состязается преимущественно с академической и прикладной наукой (бюджетные научные и научно-производственные организации).

Опыт работы в бюджетных научных организациях формирует у людей особые профессиональные установки и ценности, для них характерна высокая мотивация к труду, лишь отчасти подкрепляемая материальными стимулами. Частный бизнес может взять реванш в плане удовлетворения материальных запросов, но в дальнейшем неизбежно возникает проблема согласования социальных, профессиональных и личностных мотивов специалиста.

Перераспределение интеллектуальных кадров между наукой и производством характерно не только для отечественной научно-технической среды. Социальное пространство науки традиционно рассматривалось как более привлекательное по сравнению с производственной сферой. Каждой стране присущи свои институциональные особенности, влияющие на взаимодействие исследовательских институтов и промышленности*. Считается, что наиболее ощутимое влияние на сокращение культурной и информационной дистанции между ними оказывает коммерческая ориентация науки: она тем короче, чем интенсивнее миграция квалифицированного персонала между университетской и промышленной сферами. Такая трудовая мобильность стимулируется "вилкой вознаграждений": разницей между потенциальной потерей социального престижа (положения академического работника) и ощутимыми материальными приобретениями.

Не является исключением и наша страна, сформировавшая свою систему взаимоотношений науки и производства. В последние десятилетия советской эпохи "расстояние" между чистой наукой и производственной сферой было весьма ощутимым. Значимой разницы в оплате не существовало, но моральные дивиденды, получаемые научными сотрудниками и преподавателями, были намного выше, чем у производственников. Переход из профильного института или научно-исследовательского подразделения вуза в заводской исследовательский сектор воспринимался как "нисходящая" профессиональная мобильность. Подобная условная дистанция сохраняется и сегодня, чему в немалой степени способствует кризисное состояние промышленности. Поскольку серьезные инвестиции в модернизацию отечественных предприятий не производились, альтернативы научной сфере для научно-технических специалистов (в пределах собственной страны) не существовало.

Оживление инновационной активности в отечественной экономике, появление высокотехнологичных компаний подготавливают почву для массовых перемещений квалифицированных специалистов. При минимизации бюджетного финансирования углубляется кризис академических и отраслевых научно-исследовательских институтов. Вместе с тем при практически полном отсутствии государственной поддержки именно производственные предприятия инициируют и зачастую финансируют инновационную деятельность. Как свидетельствует статистика, источником средств (пусть и небольших), которые расходуются в промышленности на инновации, являются внутренние резервы предприятий*.

Проанализируем опыт привлечения научных работников в ориентированную на производство инновационную фирму на примере ФПО "Новые транспортные технологии", которое было создано путем объединения группы ученых исследовательского сектора МАИ и небольшой частной структуры, специализирующейся на решении задач, связанных с железнодорожным транспортом. Главный инновационный продукт нашей фирмы - модернизация на качественно новой технологической основе электропоезда пригородного сообщения.

Первый этап сотрудничества с учеными, сделавшими окончательный выбор в пользу нашей фирмы только после длительного взаимодействия, осуществлялся на договорных условиях. Конструкторов привлекала научно-техническая проблематика, условия работы, стиль взаимоотношений с руководством. Бывшая временная группа, выполнявшая целевой заказ, впоследствии стала мозговым центром конструкторского отдела ФПО.

Экономический эффект в подобных структурах напрямую связан с результативностью инновационной деятельности, а значит, с трудовой отдачей специалистов. Какие акценты делались в мотивации персонала?

Использование "эффекта перспективы"

В молодой организации микроклимат особый. Интенсификация труда, сопутствующая периоду становления, стимулируется у сотрудников ощущением причастности к созданию организации, выработке корпоративных норм и традиций. Людей привлекают карьерные возможности, связанные с возникновением новых направлений в быстро растущей структуре. Одновременно статус новой структуры расширяет горизонты занятости. Поэтому представляется логичным закладывать в организационную идеологию "эффект перспективы". К нему, например, можно апеллировать при заключении трудовых соглашений, регулировании внутренних социальных проблем. По мере достижения относительной стабильности целесообразно стимулировать организационный динамизм, ставя перед коллективом новые ориентиры и поддерживая тем самым энергетику развития. Реализация такого подхода - хорошая основа для перехода к "менеджменту роста" - управлению, нацеленному на развитие в долгосрочной перспективе.

Виртуальное и физическое расширение горизонта профессиональной деятельности

Как уже отмечалось, по масштабам социальной реализации сфера науки и частный производственный бизнес существенно разнятся. Мы исходили из того, что неразумно резко ограничить конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны ослабить мотивацию работника.

Наше ноу-хау в организации кадровой работы - максимальное сохранение социального и научного пространства, в котором вращался специалист до прихода в частную фирму. Данный принцип - по сути, компромисс между требованиями самих специалистов и уступками со стороны руководства ФПО. В результате организация получила немалую выгоду. Конструкторская элита предпочла не порывать с институтом, в стенах которого она выросла. Многие параллельно продолжают научную карьеру: ведут, хотя и не в прежних объемах, преподавательскую деятельность, выступают на научно-практических конференциях, защищают диссертации по материалам внутрифирменных разработок. У конструкторов сохраняются контакты с коллегами по институту, прежний статус и "тылы" - возможность возвращения в науку.

Что получает от такого льготного рабочего режима своих ведущих специалистов частная фирма? Во-первых, для успеха инновационной организации чрезвычайно важно сотрудничество с внешними научно-исследовательскими учреждениями как источниками информации. Постоянная подпитка идеями происходит не только за счет штудирования печатных работ, но и за счет неформального общения с коллегами-учеными. Во-вторых, тесные контакты с институтом позволяют фирме решать кадровые проблемы, подбирая будущих сотрудников из числа талантливых студентов. Так, один из них, неоднократно проходивший практику на фирме, по окончании института быстро вписался в коллектив и за короткий период "вырос" до начальника отдела.

Существенный мотивационный фактор - зарубежные командировки. Перспективных исследователей фирма отправляет на стажировку и краткосрочные курсы в европейские страны (Германию, Голландию, Швейцарию). В последние годы стало регулярным участие представителей объединения в международной Ганноверской конференции по высоковольтной технике. О качестве наших разработок и уровне их признания в профессиональном мире свидетельствует и такой факт: специалисты посещают конференции нередко и за счет грантов, выделяемых западными научными фондами.

Принцип индивидуального подхода

Качественный состав персонала инновационной организации требует индивидуализированной кадровой политики. Речь идет о диалоге руководителя с личностями, а не с унифицированным персоналом. В интеллектуальной деятельности именно личностный аспект играет определяющую роль. В силу высокой квалификации и осознания собственной "эксклюзивности" научный работник изначально претенциозен и честолюбив. Однако и наша организация не менее амбициозна, если иметь в виду ее стратегические цели. Учитывая эти факторы, следует стремиться к тому, чтобы оптимально совместить личностные и фирменные интересы.

Индивидуализация выступает в различных формах - от материального вознаграждения до участия в принятии решений.

Индивидуализация как стиль управления означает также минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации конструкторского персонала. Желательно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать свой рабочий день, ориентируясь не на выработку человекочасов, а на конечный результат - наукоемкий продукт.

Самостоятельность ведущих конструкторов в рамках нашей организации распространяется также на планирование зарубежных стажировок и участия в конференциях, финансируемых фирмой. Только эксперт может определить необходимость информационной подпитки в ходе той или иной зарубежной поездки, он же отвечает перед коллегами и руководством за результативность такой поездки.

Карьерно-квалификационное стимулирование

Многие социологические исследования фиксируют предпочтительные ориентации специалистов не на восхождение по административной лестнице, а на повышение экспертного статуса. Иначе говоря, большинство научных работников лишено классических вертикально-карьерных амбиций, связанных в конечном счете с неизбежной депрофессионализацией и переквалификацией в чистого управленца.

Профессионалы предпочитают работать по специальности и одновременно обязательно расти в квалификационном отношении.

Перед руководством инновационной фирмы стоят две задачи, связанные с регулированием карьерных мотивов: отработка "горизонтальных" вариантов профессиональной карьеры, альтернативных "вертикальным"; обеспечение восприятия сотрудниками их равной значимости и престижности.

Если человек проявляет творческие качества и предлагает что-то принципиально новое, решается вопрос о повышении его вознаграждения, а также субординационного положения. Причем субординация, как правило, не выходит за рамки экспертной иерархии. Либо специалиста ставят во главе временной творческой группы, т. е. фактически признают за ним право быть мозговым центром этой группы, либо его назначают ответственным за какой-то конкретный проект. Горизонтальная карьера протекает в тех же должностных рамках (не оформляется юридически), однако удовлетворение от таких горизонтальных перемещений дает профессионалу сильный мотивационный импульс.

Социальная значимость работы

Пожалуй, нет ни одного горожанина, которого в той или иной степени не коснулась бы проблема загородных поездок и который не осознавал бы, что она требует кардинального решения. Ощущение причастности к делу, полезному для отрасли, страны, не может не влиять на удовлетворенность работой. Менеджмент фирмы стремится учитывать этот фактор в практике поощрения. Так, государственную премию, полученную за одну из наших разработок, мы разделили между непосредственными исполнителями проекта. В этой ситуации бонусная выплата приобрела качественно иной оттенок, люди получили деньги от государства, которое таким образом выразило свое отношение к их работе.

Алексей ЛАМАНОВ
Президент ФПО "Новые транспортные технологии"

https://www.chelt.ru

Персонал предприятия