Лишь путем образования «общего котла» можно будет решить проблемы, характерные для всех предприятий

Вышеприведенные цитаты взяты из выступлений участников конференции рыбаков, которая прошла по инициативе плавсостава Северного бассейна 28 июня 1989 года. К работе этой конференции и ее итогам мы еще вернемся на страницах этой книги, а сейчас обратим внимание лишь на состоявшийся в рамках конференции разговор о проблемах управления бассейном.

Собравшимся были предложены два совершенно различных варианта. Первый озвучила главный бухгалтер БПО «Севрыба» Н.И.Дмитриченкова, которая очень убедительно и доказательно показала несовершенство существующей системы управления. А можно ли повысить эффективность производства или улучшить финансовые результаты за счет изменения цен и тарифов? Нет, считала главбух, а потому здесь на первых план выходит необходимость создания объединенного флота, а затем и фирмы «Север», которая позволит устранить существующие противоречия. И лишь путем образования «общего котла» можно будет решить проблемы, характерные для всех предприятий. Например, на флотах имеется амортизационный фонд, за счет которого можно технически перевооружить хотя бы тарный комбинат, реконструировать пансионат «Рыбак Заполярья» или пионерский лагерь «Северное сияние». Сейчас, сказала Дмитриченкова, мы этого сделать не можем, так как средства распылены по предприятиям. Именно поэтому, считает она, надо объединяться. Только такая структура позволит работать на конечный результат. Причем удастся сократить и аппарат управления - сначала до 700, а потом - до 150-200 человек.

Автором второго варианта стал заместитель генерального директора БПО «Севрыба» В.Ф.Корельский, который предложил создать межрегиональную ассоциацию рыбаков Севера, сокращенно МАРС. Она образуется путем добровольного объединения рыбохозяйственных предприятий Северного бассейна, которые вступают в ассоциацию по решению своих трудовых коллективов. Именно это, по мнению выступающего, имеет основополагающее значение, так как не приказ, а экономический и социальный интерес становится в центре управления. Новая структура позволит сформировать сильную хозрасчетную систему, исключить путы, связывающие инициативу людей, реализует на деле принцип полной ответственности самих работников. Предприятия берут в свои руки не только власть, но и полноту ответственности за результаты труда.

Высшим органом ассоциации является собрание представителей трудовых коллективов. Собрание выбирает правление ассоциации, председателя правления, его заместителя, а также утверждает исполнительного директора. Дирекция создается только как исполнительный орган. Она нацелена на то, чтобы реализовать внешние функции ассоциации и функции, связанные с координацией деятельности по решению общих задач входящих в ассоциацию предприятий. Речь идет о взаимодействии с центральными и региональными органами управления по согласованию контрольных цифр, лимитов и экономических нормативов, объемов госзаказа.

Речь идет также о принятии решений по основным направлениям совместных действий предприятий ассоциации в области научно-технического прогресса, социального развития, инвестиционной политики, внешнеэкономической деятельности. МАРС в зависимости от изменения организационно-экономической среды сможет гибко менять и свое содержание. Не исключена возможность создания совместных предприятий с привлечением зарубежных партнеров. Например, таким совместным предприятием мог бы стать акционерный банк...

- Повышению эффективности общественного производства в рамках ассоциации будет способствовать хозрасчетная система взаимоотношений входящих в нее предприятий, - сказал Корельский.

- Взаимодействие на коммерческой основе позволит экономический эффект от сложения сил сделать нелинейным, то есть когда дважды два будет не четыре, а по меньшей мере пять... Кончается эпоха безграничной, опьяняющей власти по вертикали, когда можно управлять приказами, ни за что не отвечая при этом, успехи присваивать себе, а неудачи - исполнителям! В новой структуре все выборное. Управление по горизонтали на основе договорных взаимовыгодных обязательств. Экономическая власть - у трудовых коллективов И ответственность тоже. Ведь не враги же они сами себе, чтобы в рамках однонаправленного процесса не договориться о взаимной выгоде.

\С высоты сегодняшнего времени эти слова Владимира Федоровича звучат немного наивно. Не забудем, что произнесены они с трибуны, а законы жанра прямого публичного выступления диктуют свои требования. И по временным рамкам, и по расстановке акцентов. Всему свой срок. Настанет он и для серьезных экономических статей за подписью Корельского, которых на страницах «Рыбного Мурмана» будет немало.\

Нетрудно догадаться, какой из двух предложенных вариантов в большей степени отвечал мнению рыбаков. Заместитель генерального директора НПО «Севрыбпоиск» А.В.Родин в своем выступлении отметил, что структура ассоциации демократична, в духе времени и, естественно - это шаг к рынку, к договорным взаимовыгодным условиям. Капитан-директор объединения «Мурманрыбпром» В.В.Конев высказал убеждение, что именно ассоциация позволит наладить необходимые производственные отношения без участия громоздкого аппарата управления и снять напряженные ожидания будущего.

Заместитель начальника отдела эксплуатации БПО «Севрыба» Ш.Р.Сойкис также склонялся к свободной ассоциации, где каждый сможет проявить себя, проявить свою самостоятельность и жизнеспособность. Ну а если не сможет выжить, обанкротится, что же делать...Начальник службы научно-технического прогресса БПО «Севрыба» В.А.Хижняков обратил внимание собравшихся на то, что ассоциация никакого рынка не создает и создать не может, потому что рыночные отношения создают только товары.

Что меняет ассоциация? Внутри каждого предприятия остается административно-командный аппарат. Для экипажей судов ничего не меняется. Необходимо детально проработать оба варианта - и ассоциацию, и объединенный флот. Главный конструктор проекта «Севрыбтехцентра» Г.М.Попов назвал фирму «Север» уравниловкой, которая бьет по рукам людей сильных, творческих, целеустремленных, и дает возможность спокойно жить безынициативным людям. О какой экономике в конечном итоге может идти речь, если в фирме предполагается содружество рентабельных и нерентабельных производств? Такого не должно быть. Убыточное предприятие должно искать пути получения прибыли.

Если это невозможно, значит, это предприятие просто не нужно. Директор института экономических проблем Кольского научного центра АН СССР Г.П.Лузин подчеркнул, что система управления МАРС двухуровневая, и работа в режиме ассоциации на деле существенно меняет отношение к собственности. Речь идет о том, что выход из состава министерства \или переход с ним на договорные отношения\ позволяет предприятиям, входящим в ассоциацию, осуществлять права владения, использования и распоряжения находящимся в их оперативном управлении имуществом. Они наделяются реально правами полновластного хозяина собственности.*

Наверное, достаточно цитат. Просматриваешь сегодня тексты выступлений рыбаков, вспоминаешь жаркие кулуарные споры в перерывах между заседаниями - и удивляешься. Удивляешься тому, что совершенно напрасно мы пытались объяснить сложившуюся критическую обстановку на Северном бассейне отдельными упущениями в работе добывающих флотов, строптивостью или недальновидностью отдельных руководителей, неудачной структурой ВРПО или БПО, затянувшейся перестройкой управления бассейном. Неужели кто-нибудь из собравшихся в те летние дни 1989 года в зале Мурманского Дворца культуры и техники имени Кирова серьезно думал, что подбери сейчас удачный вариант структуры, а заодно смени крутого Каргина на более молодого Корельского, - и дела сразу пойдут в гору? Отнюдь.

Причины наших бед крылись значительно глубже, и на уровне даже бассейнового объединения их было не решить. В какой-то мере отрицательный хозяйственный результат конца восьмидесятых годов был сознательно запрограммирован на уровне Совмина страны. 
Сложившаяся система позволяла некоторым руководителям хорошо жить, пользуясь принципом «чего изволите?» Для них было важным угодить начальству и быть замеченными, продвинуться вперед и вверх, а там хоть рассвет не наступай. Вот и установили они невыполнимое задание в соответствии с ранее ими же искаженными наметками пятилетнего плана, возведенного потом в ранг закона. То есть задание по производству товарной продукции планировалось на уровне факта предыдущих лет без учета промысловой обстановки. А на наших глазах оскудело Баренцево море. Не стало беломорской сельди, которую «глушили» во всех губах Кольского полуострова. Нет сайки, которую ежедневно по 200-300 тонн перерабатывала на муку только одна плавбаза. Нет мойвы, запасы которой считали неисчерпаемыми. Причины?

План любой ценой, планирование от достигнутого - жми, дави, а после меня хоть потоп. Вот рыбак и жал, ведь от этого зависела его зарплата. А рыбы становится меньше, заработки падают, жизнь дорожает. Если задания из года в год не выполняются, то что же тогда должно явиться источником прибыли для предприятий? Думаю, что в министерстве рыбного хозяйства страны могли бы назвать конкретного виновника такой «плановости». Кому-то было выгодно обеспечить мнимую финансовую сбалансированность на уровне государства за счет беззастенчивого «раздевания» до нитки предприятий.

На этом фоне аппарат управления БПО «Севрыба» не смог стать выразителем и защитником экономических интересов предприятий, входящих в его состав. Это проявилось не только в несогласованности их интересов и характере взаимодействия, но и в отношениях с Минрыбхозом СССР и центральными экономическими органами. Так, несмотря на падение объемов прибыли, размеры отчисления от нее в бюджет увеличились с 54.8 миллиона рублей в 1986 году до 62.8 миллиона в 1988-м. О какой же стабильности экономических нормативов на пятилетку может идти речь? Плата же за фонды за этот период увеличилась в два раза. Где же здесь роль аппарата БПО как организатора и проводника экономических методов управления? Необоснованные, завышенные планы по БПО не выполняются. И порой складывается впечатление, что пассивность руководства вызвана желанием хорошо выглядеть перед Москвой. В реальности это отзывается ухудшением финансового состояния ряда предприятий, некоторые из которых просто приносятся в жертву создавшимся обстоятельствам.

Почему все-таки структура БПО оказалась недостаточно работоспособной? Причин здесь много. Это и неустранение в структуре жесткой централизации, командная система управления без экономической ответственности за свои распоряжения. Это предоставленные Законом о государственном предприятии широкие права трудовым коллективам - и постоянное урезание этих прав, неуправляемость общебассейновой ситуацией со стороны головного предприятия, половинчатость в действиях по созданию нового хозяйственного механизма...Система осталась планово-распорядительной. А какой должна быть форма взаимосвязей предприятий Северного бассейна, чтобы поставлять на народный стол разнообразную рыбопродукцию, заботясь одновременно и о воспроизводстве рыбных запасов, и о снижении издержек производства, и об ускорении развития социальной сферы? Конечно, бассейновый принцип должен сохраниться.

Можно назвать несколько общих функций: квоты, объем судоремонта, координация спасательных работ в Баренцевом и Норвежском морях... Конференция плавсостава приняла решение о ликвидации БПО «Севрыба» и проголосовала за создание Северной ассоциации флотов и предприятий. Для разработки новой структуры управления приказом по Минрыбхозу СССР была создана рабочая группа, в которую вошли руководители предприятий или их заместители, а приказом по «Севрыбе» - творческая группа специалистов различного профиля. То есть управленцы вновь сумели благополучно выплыть из водоворота казалось бы кризисных для них событий и возглавить процесс \раз уж нельзя с ним бороться\.

Прошедшую конференцию вспоминали как глоток свободы, после которого вновь пошли похмельные рабочие будни. Уже в октябре члены рабочей группы по созданию Северной ассоциации отмечали безответственное отношение первых руководителей предприятий бассейна к участию в этой работе. Именно руководители как никто другой чувствовали пульс времени, времени, которое опережало самые казалось бы смелые и революционные решения на местах и делало эти решения бессмысленными. Не удалось сохранить централизованного планирования в условиях фиксированных цен. Попытка проведения рыночных преобразований под жестким государственным контролем натолкнулась на сопротивление чиновников, терявших власть по мере развития рынка. Реформы были заторможены. Надвигалась либерализация экономики в надежде на силу самоорганизации общества.

ВИНОГРАДОВ Павел Васильевич, управляющий «Севрыбпромразведкой». Родился в 1947 году в Костромской области, русский. Окончил Мурманское мореходное \1967\ и высшее инженерное морское училища \1985\ по специальности судовождение на морских путях, Академию народного хозяйства \1992\ с отличием. Работал помощником капитана, с 1978 года капитан-директор на судах «Севрыбхолодфлота». С 1985 года старший инженер, начальник отдела мореплавания, связи и электрорадионавигации «Севрыбы», главный государственный инспектор по безопасности мореплавания. С 1994 года возглавил «Севрыбпромразведку». В первые годы ХХI века ушел в предпринимательские структуры.

· Время надежд, «РМ» от 1 января 1989 г.

МОЛЧАНОВ Владимир Андреевич, первый заместитель генерального директора-финансовый директор ООО «Мурман СиФуд». Родился в 1945 году. После службы в армии с 1970 года работал матросом на судах «Севрыбхолодфлота», с 1974 года - в ЦПКТБ «Севрыбы» инженером, зав. сектором, зав. отделом экономических исследований. С 1985 по 1998 год работал в «Севрыбе», последние годы финансовым директором. С 1998 года по настоящее время в ООО «Мурман СиФуд».

ЛОБОВА Евгения Ильинична, в 1990-х годах главный технолог «Севрыбы». Родилась в Челябинской области. Окончила Астраханский технический институт рыбной промышленности \1959\ и с того времени на Кольском полуострове. Работала мастером, старшим мастером, технологом, заместителем начальника цеха, начальником цеха, главным технологом Мурманского рыбокомбината. После выхода на пенсию продолжила работу в ЗАО «Арктик Фут кампени».

· Желаемое и действительное, «РМ» от 3 февраля 1989 г.

· Время докажет нашу правоту, «РМ» от 13 января 1989 г.

· «Оставим упреки, займемся работой», «РМ» от 26 мая 1989 г.

ТИШКОВ Георгий Васильевич, генеральный директор АО «Севрыба», депутат второй Мурманской областной Думы \избран в декабре 1997 года\. Родился в 1940-м году в Ульяновской области, русский. Окончил Мурманское среднее \1959\ и высшее \1975\ мореходные училища, Академию народного хозяйства при Совете Министров СССР \1987\. Ходил в море матросом, судоводителем, с 1970 года капитаном-директором крупнотоннажных судов. Был капитаном-флагманом, начальником промыслового района, заместителем начальника и начальником Мурманского тралового флота. Один из инициаторов создания \1992\ Союза рыбопромышленников Севера. В конце 1990-х годов был смещен с должности руководителя ЗАО «Севрыба», но не смирился с этим и зарегистрировал свое ЗАО «Севрыба-2».

· С бассейновой конференции рыбаков. Выступления в прениях. «РМ» от 7 июля 1989 г.

КОРЕЛЬСКИЙ Владимир Федорович, в 1991-1996 годах председатель Комитета РФ по рыбному хозяйству, доктор экономических наук \1988\, профессор. Родился в 1948 году в Архангельской области, русский. Окончил Архангельский морской рыбопромышленный техникум \1968\, Мурманское высшее инженерное морское училище \1976\ и с отличием Академию народного хозяйства при Совете Министров СССР \1986\. Впервые вышел в море на паруснике «Запад» в 15-летнем возрасте. Ходил на судах управления «Севрыбхолодфлот» штурманом, капитаном-директором, был заместителем начальника, начальником этого флота, затем генеральным директором «Севрыбы». Указом Президента РФ назначен председателем РФ по рыболовству. Далее заместитель начальника Департамента международного сотрудничества аппарата правительства Российской Федерации. Автор 16 монографий, более 90 других научных работ.

РОДИН Александр Васильевич, в 1997 году председатель Государственного комитета России по рыболовству \до этого, с 1992 года, первый заместитель председателя\, в 1997-1998 годах первый заместитель министра сельского хозяйства и продовольствия \куратор рыбной отрасли\. Родился в 1947 году в Караганде, русский. Окончил Ленинградский гидрометеорологический институт по специальности океанология \1976\, аспирантуру, кандидат географических наук. Трудовую деятельность начал на Камчатке матросом промысловых судов. Служил в армии. После окончания института работает в Мурманске: инженер, старший инженер научной группы тралфлота, старший инженер, помощник капитана по научной работе, старший научный сотрудник лаборатории Баренцева и арктических морей «Севрыбпромразведки». С июля 1991 по июнь 1992 возглавлял ПИНРО. Участник многих экспедиций в Баренцево море и Атлантику. С июля 1998 года на пенсии.

СОЙКИС Шиля Рувимович, в 1954-1990 годах капитан-директор, капитан-наставник, начальник отряда судов «Севрыбхолодфлота». Родился в 1927 году в Одессе, еврей. Окончил Батумское мореходное училище. В 1948-1953 годах третий, второй, старший помощник капитана в Дальневосточном морском пароходстве, в 1953-1954 старший помощник капитана, капитан на судах Черноморского пароходства. С 1954 года в «Мурмансельди», с 1966 года в «Севрыбхолодфлоте». С 1990 года на пенсии.

ХИЖНЯКОВ Владимир Алексеевич, генеральный директор ООО «Мурман СиФуд». Родился в 1955 году. С 1991 работал в аппарате «Севрыбы» техническим директором. С 1998 года по настоящее время в «Мурман СиФуде».

· С бассейновой конференции рыбаков. Выступления в прениях. «РМ» от 7 июля 1989 г.

ДЕМЯНЕНКО Виталий Дмитриевич, капитан дальнего плавания, в 1995-1997

Начало статьи читайте здесь

Рыбный Мурман в кавычках и без (1983 - апрель 2000)