Как повысить управляемость компании

Богданов Сергей, консультант группы компаний ИНТАЛЕВ, кандидат экономических наук

В статье предлагается одно из видений решения проблем управления ростом организации путем постановки и внедрения системы управления финансами.

Однотипные проблемы

За время своего развития организация проходит несколько этапов. На первом этапе формируется мощная команда энтузиастов с сильным лидером во главе и преобладанием семейного типа корпоративной культуры. Далее компания переходит к следующему этапу, который характеризуется активным ростом. И вот здесь возникает ряд проблем, наиболее типичными из которых являются:

Отсутствие одноформатной консолидированной отчетности

Бурный рост приводит к тому, что образуется огромное количество оперативной информации, не приведенной к единому формату и, следовательно, нет возможности ее анализировать и принимать грамотное управленческое решение.

Непрозрачность бизнеса для топ-менеджеров и собственников

Старая команда — люди, которые умеют хорошо работать, совсем не обязательно также хорошо умеют планировать свою деятельность. Попытки планировать приводят к большому количеству непрозрачных бюджетов, в которых иногда даже не сравнить плановые и фактические данные.

Отсутствие четкого распределения ответственности

Бюджеты - это фундамент для ведения корпоративного контроля. Без них возникает хаос: мы не можем оценить правильность действий; не можем контролировать цены; не знаем, стоим ли мы на одном месте или все-таки развиваемся.

Как повысить управляемость компании

Путь к повышению управляемости компании, с нашей точки зрения, лежит через системный и технологичный подход к постановке Системы Управления Финансами. Данный подход должен опираться на опыт других компаний, отработанную методологию внедрения и отсутствие желания изобретать велосипед.

Системный подход

К внедрению системы управления финансами следует подойти, как к отдельному проекту. Поэтому необходимо: определить целевые установки и рамки проекта, назначить ответственных за его реализацию, оценить риски и сформулировать критерии измерения результатов проекта.

Систему управления финансами можно разделить на три основных блока: бюджетное планирование, управленческий учет и платежный календарь (казначейство).

Каждый из этих блоков можно рассматривать как отдельный проект, со своими целями, задачами и конечным результатом.

Разработка модели

Одна из основных задач управления финансами - четкое распределение и контроль ответственности за достижение финансовых результатов предприятия. Для этого на базе оргструктуры разрабатывается финансовая структура -выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Далее выбираем метод разнесения затрат и систему управленческого учета, разрабатываем бюджетную структуру, в результате чего и будут получены три типа основных прогнозных бюджета - Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР) и

Баланс, которые можно проанализировать на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям.

Одной из самых распространенных ошибок, которые встречались в нашей практике - когда количество статей доходов и затрат в бюджетах переваливает за сотню. С другой стороны, в ряде крупных холдингов использовались не более пары десятков статей, что способствует простоте анализа информации.

Для решения проблем консолидации финансовых данных необходимо настроить получение управленческой отчетности из систем оперативного и бухгалтерского учета. Необходимые данные из первичных документов и бухгалтерских проводок должны автоматически конвертироваться в управленческие проводки в соответствии с заданной бизнес-логикой. Таким образом, агрегируя информацию, мы получаем возможность, анализировать управленческие отчеты по разным подразделениям организации.

Эффекты от внедрения системы управления финансами

В результате внедрения системы управления финансами компания достигает сразу нескольких эффектов.

Во-первых, компания получает гибкую систему управления своими затратами и доходами в разрезе: подразделений (ЦФО), бюджетных статей, проектов и др.

Во-вторых, вся деятельность компании персонализируется - каждый финансовый показатель закреплен за ответственным лицом, управляющим процессом его достижения.

В-третьих, мы получаем четкое соответствие между результатами деятельности подразделений компании (ЦФО) и системой мотивации их руководителей и сотрудников.

И, в-четвертых, возникает инструмент реального достижения финансовых целей компании.

Журнал "СЕВЕР промышленный" № 12 2007 г.

Еще статьи на тему "Компании":

Как найти убийцу компании

Деятельность компании «Статойл» по разработке технологий освоения нефтегазовых месторождений арктического шельфа

В Мурманске оштрафованы управляющие компании

Польские компании займутся совместной добычей газа

Самый мощный в мире трансформатор от компании АББ

Общий знаменатель любого спада в компании

Построение имиджа компании