Бизнес в стиле фанк или капитал пляшет под дудку таланта

В такой компании как Ericsson интеллектуальный труд составляет примерно 50% всего объема работ

Шведская интерпретация понятий инновационного менеджмента и управления персоналом

Идеи инновационного менеджмента уже нашли свое отражение в российской экономике в период формирования рыночных отношений. Большинство руководителей хозяйствующих субъектов осознало всю необходимость развития инновационного потенциала, а также значение нововведений для обеспечения конкурентного преимущества и повышения эффективности деятельности предприятия.

Теория инновационного менеджмента, на первый взгляд, достаточно полно раскрыта в современной экономической литературе, однако появление научной работы двух шведских ученых оказалось для многих открытием, поскольку опубликованный ими материал отличался от всего написанного ранее на эту тему. Нестандартный подход к проблеме, простота изложения, обилие жизненных примеров сделали книгу Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, профессоров Стокгольмской школы экономики, популярной среди сотен тысяч читателей.

Теперь к почитателям этой книги могут присоединиться и наши соотечественники. «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта». Под таким названием вышла русская версия работы стокгольмских профессоров.

Одним из ключевых моментов книги является использование скрытых резервов человека, поиск уникальных качеств каждого работника и использование их на благо компании. Только инновационные, нестандартные решения помогут компаниям выстоять в конкурентной борьбе. Основной способ получения прибыли - это временная монополия. Необходимо за счет принципиально новой идеи выиграть время у своих конкурентов и стать единственным в своей рыночной нише.

Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий в условиях современной экономики, а также переоценка индивидуальных и корпоративных ценностей позволили шведским ученым подойти к решению основной задачи управления персоналом - получения от работников максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов деятельности организации.

Новые просторы для конкурентной борьбы предоставляют, по словам Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, не качество, дизайн, гарантия, обслуживание или финансирование, а интеллект, нематериальные активы и, конечно, люди. Люди делают саму организацию, ее продукты или услуги уникальными. От того, как вы руководите людьми, от того, как вы проводите ваши операции, зависит конечный успех вашего предприятия. Умение организовать работу - это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников. В наше время творческий подход к организационным вопросам направлен на создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, безостановочно сходящих с ленты конвейера, а непрерывный поток новых идей.

Лидерство и управление сегодня важны, как никогда. Настала эпоха, в которой все решают талант и время. Деньги делаются на продаже таланта и времени, на эксплуатации таланта и времени, на организации таланта и времени. То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, важнее технологий. То, как вы управляете, и то, как вы направляете действия людей, являясь их лидером, определяет ваше отличие. Это обеспечивает вашу уникальность. Сегодня власть - это контроль над самым ценным из всех природных ресурсов: над человеческим разумом.

В обществе товарного изобилия наблюдается переизбыток компаний, имеющих похожих сотрудников, с одинаковым уровнем образования, выполняющих одну и ту же работу, выдвигающих одни и те же идеи, производящих одни и те же продукты по одним и тем же ценам, с одинаковой гарантией и характеристиками. И хотя они могут этого и не знать, все эти фирмы, частные лица и продукты конкурируют между собой и являются причиной перенасыщения рынка.

Три основных силы определяют возникновение общества перепроизводства: увеличение числа компаний, представленных на рынке, постоянный рост производственных мощностей и технический прогресс, который делает передачу информации фактически бесплатной. Если компания не может привлечь внимание будущих потребителей или сотрудников, это равносильно тому, что ее уже нет на рынке. В то же время другие три силы - технологии, общественные институты и система ценностей - создали интернациональный мир, в котором все решают знания. В этой новой среде конкуренция тотальна и индивидуальна одновременно. Если знание - это основной фактор конкуренции, то все мы конкурируем друг с другом.

В современных западных корпорациях доминирует «Сила ума». Это их суть. Мы все больше и больше конкурируем на основе своей компетентности. В такой компании как Ericsson интеллектуальный труд составляет примерно 50% всего объема работ. У Hewlett-Packard и IBM эта цифра приближается к 80-90%. Сегодня все компании строят и должны строить свою деятельность на интеллектуальном труде.

Для создания организации, которая была бы способна аккумулировать знания и учиться, согласно шведским ученым, необходимо увеличить скорость трансформации и транспортации знаний. Начинается этот процесс с того, что знания и опыт свободно распространяются в организации. Нужно сместить накопление знаний с индивидуального уровня на групповой, на уровень всей организации. Аккумуляция знаний внутри организации не происходит автоматически: этим процессом нужно управлять. Скорость, с которой этот процесс будет происходить в организации, определяется не скоростью самых быстрых и сообразительных сотрудников, а скоростью самых медленных и неопытных.

Инициатива по запуску процесса аккумуляции - это одна из основных задач любого руководителя, который должен всемерно способствовать передаче знаний членам организации, невзирая на внутренние границы. «Способность организации учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия - есть исключительное преимущество в бизнесе», - сказал Джек Уэлш, General Electric.

Если задаться вопросом: насколько эффективно используется интеллектуальный потенциал компании на самом деле, ответ будет не утешительным. Обычно это 10-15%. Уровень использования наиболее критичного для компании ресурса неприемлемо низок. Следовательно, необходимо добиться повышения этого показателя либо путем изменения организационной структуры компании, либо используя все доступные инструменты современного менеджмента.

В XXI веке традиционной иерархичной форме организации придет на смену «гетерархичная» форма, т.е. состоящая из многих иерархий различного вида. В действительности все компании имеют три пересекающихся системы - должностей, процессов и профессий. Должностная структура - это список ваших контактов с адресами и телефонами. Профессиональная структура - это люди и их знания, а структура процессов - это отображение того, что происходит на самом деле. Перед лицом все усложняющегося ландшафта знаний необходимо укреплять профессиональную структуру и структуру процессов. При этом ни одна из структур не должна доминировать. В качестве примера использования такой модели в книге «Бизнес в стиле фанк» описана датская фирма Orticon (по производству слуховых аппаратов), годовой оборот которой составляет примерно $100 млн, 90% продаж идет на экспорт, а в штате состоит 1000 сотрудников. Каждый сотрудник работает на определенном проекте, специалист в определенной области. Узкоспециализированные профессии выступают в качестве отдельных функциональных организаций, где накапливаются профессиональные знания и опыт. Компания предоставляет широкие возможности для профессионального роста всех сотрудников.

Вместо того чтобы нанимать людей на существующие должностные позиции, Orticon пытается подобрать подходящую работу под людей.

Для Кьелла и Йонаса оптимальная, в условиях современного рынка, компания должна быть:

- небольшой, т.е. содержать меньше уровней в организационной структуре (сокращается время между возникновением проблемы и ее решением);

- временной (недолговечная компания, большинство работ выполняется в группах на основе проектов.

Преимущества заключаются в возможности перегруппировать ресурсы в ответ на изменения внешней среды);

- горизонтальной (предпочтительной стратегией является сложение через слияние, приобретение компании и диверсификацию,

естественным принципом структурирования компании будет деление);
- циркулярной (способность к самоорганизации, организационная демократия);

открытой;
- готовой к косвенному контролю своей деятельности ее результатов.

Кроме того, необходимо выбрать новую систему стимулов, мотивации, оценки качества работы и вознаграждения, новые пути обучения внутри компании, новый стиль руководства, найти новые источники вдохновения.

Чтобы выжить в обществе товарного изобилия, нужно больше инноваций. Инновации требуют экспериментов, которые часто рискованны для компании. Поэтому среда, где поощряются инновации, должна быть исключительно терпима к ошибкам. Проблема состоит в том, что традиционные организации обычно не прощают ошибок, что вызывает у работников нежелание пробовать и экспериментировать. Неудачи случаются. Призыв Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале звучит так: «Доверяйте людям, и неудачи будут более продуктивными. Учиться на собственных ошибках лучше, чем на своих успехах - это общепризнанный факт».

Единственный путь создания прибыли - это привлечение эмоциональных, а не рациональных сотрудников и клиентов, это апелляция к их чувствам и фантазиям. Если вы попробуете опираться на логические доводы, вы столкнетесь с чисто экономической рациональностью требовательного клиента или расчетливого сотрудника. Это неизбежно приведет к нулевой прибыли, поскольку вы будете вынуждены конкурировать с бесконечным количеством подобных компаний.

Авторы книги говорят о «квантовом скачке» - новой революции, революции в умах. То, что несколько лет назад было последним словом техники или явлением из области научной фантастики, спустя некоторое время становится распространенным явлением. Поэтому необходимо претворять в жизнь самые смелые бизнес-идеи, не бояться поражения, стимулировать персонал фирмы проявлять инициативу и стремиться к совершенствованию, именно эти действия могут привести к росту результативности, эффективности и рентабельности деятельности любой корпорации.

По словам самих авторов, теория, которую они выдвигают, является лишь собранием гипотез, которые еще не прошли проверку временем. Однако в настоящий момент научные работы Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале нашли практическое применение в ряде западных компаний, а их идеи нашли своих последователей во всем мире.

Автор: Ольга Ухлина, Стокгольмская школа экономики
Источник: ''Управление персоналом''#4, 2001

Персонал предприятия