Основная и постоянная боль Мурманского рыбообрабатывающего комбината - бесперебойное обеспечение всех двенадцати заводов сырьем.

По данным на 1984 год из-за нехватки сырья не справлялись с государственным планом консервный завод \два месяца\, холодильный № 1 и коптильный № 2 \по пять месяцев\, холодильный № 2 \десять месяцев\, коптильный № 3 \девять месяцев\. То есть рыбокомбинат не выполнял первоначальный план производства пищевой продукции, в том числе копченой, вяленой, балыков, филе, натуральных консервов...Таковы факты. Вместе с тем добывающие флоты Всесоюзного объединения «Севрыба» за тот же год доставили в порт рыбного полуфабриката в количестве, во много раз превышающем потребности комбината. Это тоже факт.

Казалось бы, при согласованных планах производства и передачи полуфабриката, при хозяйственных договорах во взаимоотношениях между флотами и рыбокомбинатом не должно быть проблем. Отнюдь. Оказывается, что не флотский диспетчер, а исключительно руководство «Севрыбы» дает указания на передачу полуфабриката по каждому прибывающему в порт судну \а практически даже по каждому грузовому трюму или твиндеку\. Справедливости ради заметим, что очень часто и объединение «Севрыба» не вправе было распорядиться сырьем самостоятельно, - за него решал «Союзрыбпромсбыт» либо непосредственно союзное министерство, а Мурманский рыбокомбинат оказывается без сырья. Таким образом формальная сиюминутная выгода в виде выполнения плана поставок оборачивалась фактическими потерями \но реальными премиальными выплатами министерским работникам - добавим в скобках\. А рынок, то есть потребитель, во имя и на благо которого якобы и выполняются все эти планы-показатели, недополучал сотни тонн продукции улучшенного ассортимента.

В середине восьмидесятых годов на рыбокомбинате на основе автоматизированной системы управления производством \АСУП\ для каждого завода были рассчитаны варианты оптимизационных программ. Их анализ показал, что рыбообработчики могут рассчитывать на весьма ощутимый экономический успех: по коптильному заводу № 1 просматривалась дополнительная прибыль около полутора миллионов рублей, по коптильному № 2 - 1 миллион 300 тысяч рублей. Снижались затраты труда на ряде других заводов. Однако при существовавшей системе производственных отношений эти варианты так и оставались голыми бумажными выкладками. \Вспомни, читатель, мунинские задачки для курсантов мореходки и ответь, какие интересы были не заложены в АСУП? Да-да, пресловутые ведомственные интересы.\

Очень четко отслеживали «чиновники от рыбы» пути следования-отправки дефицита, коим всегда являлись изделия холодного копчения.

Небольшой в масштабах комбината Териберский рыбозавод был убыточным производством.

Имея коптильные мощности на триста тонн деликатесной продукции ежегодно, он не производил и половины этих объемов, все силы направляя на выработку трудоемкой соленой рыбопродукции. С большими трудностями из Мурманска в отдаленную Териберку доставлялось около двух тысяч тонн мороженого полуфабриката. На заводе в условиях, весьма далеких от требований современного производства, его дефростируют, солят, затаривают и обратным порядком отправляют морем в Мурманск, для чего арендуется специальное судно. Тысячи тонн груза - рыбы, соли, бочек - возятся туда и обратно. Из-за того, что ни областное управление торговли, ни «Севрыбсбыт», ни «Союзрыбпромсбыт», ни Минрыбхоз страны не могут \или не хотят?\ дать «добро» на реализацию копченой продукции на месте, в Териберке. Ведь только при этом условии завод выпускал бы не 30 и не 100, а 300 тонн первоклассной балычной продукции, заработал бы успешно.

Великое дело дефицит и всегда в почете тот, кто на нем сидит! Ну как же можно позволить в отдаленном селе без контроля и распределительных функций мурманских или московских чиновников продавать дефицит? Да, какая-то часть балыка вполне официально появится и в териберских магазинах, но только пройдя всю цепочку бюрократических отношений, основанных на принципе «ты - мне, я - тебе». А так просто, ради производственных показателей кого-то заводика - ни-ни!

В состав комбината, как мы уже сказали, входило 12 заводов. Один консервный и один рыбоконсервный, четыре коптильных \считая Териберский\, два холодильных завода, причем один с участком горячего копчения рыбы, а второй - с цехом вяленья. Плюс Умбский рыбозавод и завод рыбной муки, завод медицинского жира и завод белковых концентратов, ремонтно-механический цех, гараж и т.д. Все эти подразделения в порядке линейного управления замыкались на руководство рыбокомбината, где заместителем генерального директора был Юрий Мананков. Неспокойная натура, знающий и инициативный руководитель, он частенько стал заходить к нам в редакцию, приносил свои «почеркушки», - от аналитических статей до стихов на злободневные темы. И заметно нервничал, когда речь заходила о громоздкой схеме управления рыбокомбинатом.

- 33 структурные связи! Такая неупорядоченная и с точки зрения технологической специализации, и с точки зрения разумной концентрации производства, и с точки зрения линейного управления, - загибает пальцы Мананков, - организационная структура трудна в управлении.

Сложившаяся годами, она предопределяет и стиль линейного руководства, когда каждый руководитель соответствующего подразделения все вопросы и оперативного, и стратегического характера решает исключительно с генеральным директором или его заместителем. Это привело к значительной девальвации роли специалистов отделов. Такое положение порождает безынициативность и безответственность.

Идея о необходимости изменения существующей организационной структуры и структуры управления рыбокомбината назрела давно, но к практическим результатам дело не идет. Даже робкая попытка объединения двух заводов рыбной муки и меджира не увенчалась успехом. Сработала боязнь «обидеть» людей, лишив их престижных должностей и званий...*

Мананков горячится, вроде бы критикует своего директора за нерешительность, но тут же начинает спокойно рассуждать:

- Многое, очень многое зависит от первого руководителя предприятия - от его характера и темперамента, меры ответственности и дипломатии. Но выше головы не прыгнешь. Во-первых, он обременен каждодневными заботами о производственной программе. Как правило, руководители понимают и чувствуют, что мешает развитию производства, и потому могут выступать лишь в роли поставщиков задач.

Разработку же направлений, а тем более конкретные формы экономических преобразований можно и нужно вести лишь на строго научной основе, чтобы не погрязнуть в преобразованиях ради преобразований. А такого научного центра в нашей отрасли, тем более на уровне Северного бассейна, нет.

Во-вторых, организаторы производства в значительной степени лишены самостоятельности в решении сколько-нибудь серьезных вопросов, крутые же горки согласований быстро охлаждают горячие головы. В-третьих, всякое преобразование до известной степени сопряжено с производственным риском. В-четвертых, всякое изменение в экономике затрагивает не только организационные формы, но и неизбежно вторгается в производственные отношения людей. Вот и получается: и надо бы изменить устаревшую практику, да неизвестно как, да и нет санкции сверху. Получишь санкцию - так ведь все равно риск большой, вдруг не получится? Но если и получится, то столько недовольных и врагов наживешь...*

Что же за люди стояли у штурвала рыбного Мурмана, насколько смелы или осторожны они были в своих решениях?

* Эти каверзные вопросы, «РМ» от 21 июня 1985 года.

* Там же.

Рыбный Мурман в кавычках и без (1983 - апрель 2000)