casino siteleri güvenilir deneme bonusu deneme bonusu veren siteler casino siteleri deneme bonusu deneme bonusu veren siteler 2024 güncel deneme bonusu veren siteler güvenilir slot siteleri bonus veren siteler deneme bonusu veren siteler en iyi bahis siteleri deneme bonusu 2024 güvenilir deneme bonusu deneme bonusu veren siteler güvenilir bahis siteleri en iyi bahis siteleri yeni deneme bonusu veren siteler deneme bonusu veren siteler güvenilir slot siteleri tipobet matadorbet tipobet 1xbet giriş deneme bonusu sahabet
Главная "Слоновья" задача управления
"Слоновья" задача управления Печать E-mail

Управление является системой, где между воздействием и результатом нет очевидной и однозначной взаимосвязи

Помните притчу, как три слепца, взявшись, кто за хобот, кто за ухо, кто за ногу, долго спорили о том, что же представляет собой слон? Первый утверждал, что слон – это огромная массивная колонна, другому казалось, что у него в руках мягкое покрывало, а третий был уверен, что слон похож на длинного удава. Интересно, скажите вы, причем здесь слон, когда речь идет о бизнесе и управлении?

В тайм-менеджменте используют такое понятие – "слоновья задача", т.е. основная, глобальная задача, все остальные по отношению к ней второстепенные.

Обычно, у любого предприятия огромное количество различных проблем и вопросов, запутаться и потеряться среди которых не представляет труда. Как же, в таком случае, определить основную, так называемую "слоновью" задачу, существует ли способ её определения, может, есть определенная модель системы управления бизнесом и какова роль ее руководителя?

Давайте посмотрим на работу любой фирмы – она что-то производит (продает, оказывает услуги). Чтобы что-то произвести, надо закупить некие ресурсы, затем преобразовать их, получить готовую продукцию, и реализовать ее, получить оплату за реализованную продукцию. Далее цикл повторяется. И вся эта деятельность логична и понятна, ибо людям, ее организующим, очевидно, что нужно делать. И раз такая деятельность реализована на практике, значит, фирма овладела коллективным навыком ведения бизнеса. Мы понимаем это, когда видим, сколько предприятий трудится в экономическом пространстве – раз работают, значит, овладели.

Почему же долголетнего благополучия и успеха добивается существенно меньшее число фирм? Потому, что одного освоенного навыка ведения бизнеса мало, и каждой фирме надо овладеть одновременно еще и коллективным управленческим навыком, чтобы сделать свой бизнес управляемым, а, значит - эффективным. Если бы управленческий навык был так же логичен и понятен, как навык ведения бизнеса, то все фирмы бы так же успешно им овладевали, и соответственно, становились эффективными. Но на практике мы наблюдаем иную картину, и остается признать, что управление как навык, является гораздо более сложным, чем бизнес.

В первую очередь потому, что управление является системой, где между воздействием и результатом нет очевидной и однозначной взаимосвязи. Все, что делается в управлении, опирается на умозрительные модели, что подобно случаю с упомянутым слоном – есть элементы (части), которые можно "потрогать", а зримая связь между ними отсутствует.

Это одно из фундаментальных свойств управления "мягкими" (или живыми) системами, в отличие от "жестких". В "жестких" системах количество взаимосвязей между элементами конечно, и характер их не изменяется, т.е. они однозначны. Это различные механические системы, например автомобиль, корабль. В зависимости от характера управленческого воздействия, их поведение можно предсказать – они "очевидны".

А в "мягких" системах, в которых участвует человек, количество и характер взаимосвязей изменяется, так как человек имеет внутренний источник энергии, и однозначно предсказать его поведение невозможно. Поэтому так сложно управлять деятельностью коллектива людей, и тем сложнее, чем он больше. Попытка перенести модель управления "жесткими" системами на людей провалилась – теория "болтиков и винтиков" не учитывала указанного системного различия.

Умозрительное свойство модели управления отражает основополагающий принцип системного подхода: "Наблюдатель определяет систему". Приведенный пример со слоном, ярко это иллюстрирует – какой наблюдатель "увидел" систему, такой он ее и определил. Поэтому руководитель всегда должен иметь (и имеет!) в голове модель системы управления своим бизнесом (чего, собственно, и не хватало "слепой троице"). В зависимости от того, насколько она соответствует требованиям окружающей среды и следует велению времени, с одной стороны, и как настроена на достижение поставленных целей, с другой, настолько деятельность фирмы будет более эффективной, или менее. И далее руководитель должен указанную модель объяснить подчиненным, и научить их слаженно взаимодействовать согласно этой модели, т.е. сформировать управленческую команду. Например, только чтобы запустить процесс планирования в системе бюджетного управления, надо вовлечь в него начальников практически всех подразделений компании. И так практически во всем, что касается управления - предприятию необходимо учиться, чтобы освоить этот навык, причем навык коллективный, а он гораздо сложнее, чем навык индивидуальный.

К великому сожалению, многие руководители, создав бизнес, и добившись успеха, не считают для себя необходимым чему-то еще учиться. Они состоялись как бизнесмены, однако дальнейшая логика развития бизнеса требует, чтобы они еще состоялись и как управленцы. И на этом пути отечественных управленцев подстерегают следующие сложности. Поскольку переход от административной системы к рыночной произошел резко, пропущен этап эволюционного развития, во время которого выработалась бы на основе практики управленческая культура, культура, однородная для всех субъектов рынка, с каким-либо доминирующим направлением, диктуемым текущими потребностями.

Но такой путь прошли зарубежные фирмы – в какое-то время там все занимались бюджетированием, затем господствовало всеобщее управление качеством, затем на смену пришел реинжиниринг, ну а теперь все увлеклись CRM (управление отношениями с клиентами). И это понятно – развиваясь эволюционно, решая одни задачи управления и осваивая соответствующие им техники, основная масса предприятий затем переходила к решению следующих задач. В итоге – переболев очередной новомодной теорией, часто провозглашаемой ее авторами панацеей для управления, от нее не отказывались, а просто на опыте устанавливали границы ее истинной применимости, и далее начинали использовать по назначению, то есть это становилось штатным инструментом управления.

Поскольку мы в России такого опыта не имели, то начали использовать в своей практике опыт зарубежных компаний и стали брать инструменты, теории и способы, которые там рождались в разное время, и связаны между собой только через эволюцию развития, которая у нас как раз отсутствует. Это создает в головах менеджеров жуткую путаницу, только затрудняющую управление и, в конечном итоге, приводящую в тупик.

Дело доходит до казусов. На одном предприятии руководитель некой службы показал "Положение", регламентирующее ее деятельность, где в таблице, определяющей функции менеджера, были 2 колонки – в одной были выписаны функции по Файолю, в другой – по Минцбергу.

Поскольку состав функций, определенных этими авторами, не совпадает (и не удивительно – Файоль писал свои труды в 20-х годах 20 века, а Минцберг – наш современник), этот руководитель не мог решить, чей набор функций следует предпочесть, и вписал в документ и те, и другие. Каково менеджеру исполнять свои обязанности согласно такому документу!

К этой картине добавляется и разница в потребности руководства в зависимости от уровня развития предприятия – одни еще проблемы бухгалтерского учета не решили, а другие уже штурмуют вершины стратегического искусства.

До тех пор, пока российский менеджмент не выйдет на магистральную дорогу своего развития, руководителям придется самим выбирать из зарубежного опыта инструменты управления, и при этом обязательно учитывать – из какого времени тот или иной инструмент, какие задачи он решал "там и тогда", и какие призван решать "здесь и сейчас". Важно также помнить, что инструмент надо будет адаптировать к существующей на предприятии практике, иначе использовать его с положительным результатом будет сложно, в том числе из-за возникновения системных противоречий.

Мы с вами обозначили основные проблемы российского управления на современном этапе, решить которые – значит перестать слепо копировать чужой опыт, и стать примером для бывших учителей, своей практикой устанавливая новые стандарты управления.

И напоследок. Хочется, чтобы у нас не получилось как в той притче про трех слепцов, когда каждый видит одно и тоже совершенно по-разному и в результате нарушается объективное восприятие действительности. А избежать этого можно только в том случае, если у организации, будет руководитель, видящий сверху всю модель системы управления бизнесом и умеющий четко определить ту самую "слоновью" задачу.

Борис Карабанов,  директор по методологии группы компаний ИНТАЛЕВ

Журнал "СЕВЕР промышленный" № 3 2008 г.

Еще статьи на тему "Управление":

Система управления бытовыми отходами в Мурманской области

Система управления охраной здоровья и безопасностью персонала на Кольской АЭС

Система организации и управления качеством

Новая система управления сельскохозяйственной отраслью региона

Технология управления Хаббарда: система, которая работает

Ненецкая экологическая база как инструмент управления и охраны окружающей среды в регионе


busy
 

Язык сайта:

English Danish Finnish Norwegian Russian Swedish

Популярное на сайте

Ваш IP адрес:

35.170.81.33

Последние комментарии

При использовании материалов - активная ссылка на сайт https://helion-ltd.ru/ обязательна
All Rights Reserved 2008 - 2024 https://helion-ltd.ru/

�������@Mail.ru ������.�������