casino siteleri güvenilir deneme bonusu deneme bonusu veren siteler casino siteleri deneme bonusu deneme bonusu veren siteler 2024 güncel deneme bonusu veren siteler güvenilir slot siteleri bonus veren siteler deneme bonusu veren siteler en iyi bahis siteleri deneme bonusu 2024 güvenilir deneme bonusu deneme bonusu veren siteler güvenilir bahis siteleri en iyi bahis siteleri yeni deneme bonusu veren siteler deneme bonusu veren siteler güvenilir slot siteleri tipobet matadorbet tipobet 1xbet giriş deneme bonusu sahabet
Главная "Копеечные" ошибки начинающего руководителя
"Копеечные" ошибки начинающего руководителя Печать E-mail

Руководитель совершает ошибки и не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение 

Ошибки руководителя бывают не только «многомиллионные», о которых пишут в книгах про крупные корпорации... Но и «копеечные», которые совершает руководитель каждый день, в каждом разговоре, с каждым подчиненным, которые и не выглядят ошибками на первый взгляд. Но «копейка рубль бережет», а «копеечные» ошибки выливаются в нелояльность подчиненных, отсутствие порядка и дисциплины и так далее... Если начинающим руководителям это простительно (до поры до времени), то подобные ошибки у опытных руководителей заставляют усомниться в квалификации менеджера.

Не совершать подобных «копеечных» ошибок непросто. Необходимо развить в себе достаточную наблюдательность за «мелочами» человеческого поведения, а также понять принципы подобных ошибок... И затем найти технологии, которые смогут «заменить» привычные схемы, приводящие к ошибкам... Давайте попробуем хоть чуть-чуть продвинуться в этом направлении.

Мы будем наблюдать и анализировать реальный диалог менеджеров по теме довольно типичной ситуации. В этот раз обратим особое внимание на один тип ошибок - неумение пресекать отклоняющееся поведение подчиненных, еще точнее - неумение наказать там, где уже пора наказывать...

Давайте потренируемся хотя бы на одном простом диалоге. Итак, ситуация уже знакома тем, кто читал предыдущий выпуск.

Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.

Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных коммерсантов Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был коммерсантом со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы.

Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.

Теперь - второй диалог по этой ситуации (первый диалог мы разглядывали в прошлом выпуске). Была задумана несложная «стратегия» разговора, но так как в этом диалоге она не реализовалась практически никак, то мы об этой стратегии сейчас и не вспоминаем.

Комментарии будут касаться в основном одной темы – где проявляется отклоняющееся поведение подчиненного («Александра»), и где руководитель («Виктор») совершает ошибки, заключающиеся в том, что он не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение, а наоборот, провоцирует его отклоняться все дальше и дальше…

Вспомните какой-нибудь разговор с Вашим подчиненным, где Вы чувствовали, что подчиненный ведет себя ТОЧНО не так, как Вам бы хотелось, но что с этим делать – не знали. И чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно…

Или вспомните разговор с Вашим руководителем, в котором Вы чувствовали свою безнаказанность – и отстаивали свои не вполне правомерные требования со все большим энтузиазмом…

Вот сейчас попробуем разглядеть симптомы подобного поведения и поискать хоть какие-то рецепты лечения – и симптомов, и самой болезни…

Виктор – Саша, привет.

Александр – Привет, Виктор.

В. – Ты как?

А. – Лучше всех.

В. – Ты сегодня во сколько на работу пришел?

А. – В 9.

В. – 00, да?

Иногда отклоняющееся поведение подчиненного провоцирует сам руководитель. Если подчиненный не уверен, что руководитель находится в ситуации «мира» с ним в данный момент, то на всякий случай начинает готовить оборону. Что должен подумать подчиненный, если слышит подобное уточнение – в 9-00 он пришел или нет? Во-первых, он готовится «к войне». Во-вторых, понимает, что дело будет касаться неких «формальных» моментов.

А. – Ну, 01, 05, 03… Часы-то у всех разные бывают.

В. – 8, 9, 10… Шучу. ОК, это так, отвлечься…

А. – Отвлеклись, ок. А у тебя точные часы?

В-третьих, подчиненный понимает, что руководитель сам чувствует себя неуверенно, раз начинает с неудачных уточнений и «отвлечений»… «Правильный» подчиненный в этой ситуации постарается корректно помочь руководителю начать этот сложный разговор. Но «правильных» подчиненных мало, их надо растить и воспитывать, что требует определенного мастерства. Поэтому в нашей ситуации подчиненный выбирает стратегию «перехвата управления» - пытается поруководить разговором сам, чтобы уйти от запланированной руководителем темы.

В. – Часы точные на проходной висят.

Руководитель чувствует, что подчиненный перехватывает инициативу разговора. Это нормально в ситуации «мира» - когда идет процесс сотрудничества и поиска истины. Но ненормально в ситуации «борьбы», когда идет не поиск истины, а распределение ролей – кто тут реально управляет ситуацией. Руководитель почувствовал, что не должен просто ответить на вопрос Александра – точные или не точные у него часы. Нашел близкий ответ.

Но на самом деле мог бы сделать более эффективный шаг – сразу остановить «претензии» подчиненного на роль человека, определяющего тему разговора. В этом конкретном разговоре, где уже видно, что это борьба. Как? Прямо или косвенно. Прямо – просто сказать примерно так, можно мягко и с улыбкой, но уверенно – «Мы не будем обсуждать мои часы сейчас, а будем говорить о том, о чем я пригласил тебя поговорить. Надеюсь, ты не против?». И выдержать паузу, получить ответ. Косвенно – просто твердо перевести разговор на нужную тему, примерно так – «Точность моих часов не влияет на то, о чем я хочу с тобой поговорить…»

Данный же ответ позволяет подчиненному продолжать управлять разговором. Если руководитель этого не заметил – плохо. Если заметил – уже лучше. Осталось правильно отреагировать.

А. – Да ладно. У меня «Кассиа», и они все время куда-то то вперед, то назад…

В. – Позвони по 100, будет точно. Знаешь, думаю, не надо тебе говорить, но скажу – работа у нас с 9 до 6. Да? В том числе у тебя, у меня, и у всех сотрудников.

Руководитель уже точно чувствует, что ситуация складывается не в его пользу – подчиненный управляет разговором. И поэтому делает резкий переход к основной теме разговора. Но резкость этого перехода – «от слабости». Он не знает, как справиться с подчиненным в плане распределения ролей. Руководитель не лишил подчиненного надежды, что ему удастся и дальше этим разговором управлять, поэтому проблема отклоняющегося поведения не решена. Александр, наверняка, будет и далее «перехватывать управление».

А. – Строго, да? И в 6 вот точно – домой?

Александр пользуется двумя ошибками руководителя – самым первым уточнением про «9-00» (теперь и подчиненный имеет моральное право на такое же уточнение), и тем, что руководитель не остановил в самом начале отклоняющееся поведение подчиненного. Значит, можно и дальше безнаказанно управлять разговором. Для чего Александр делает эти два уточнения? Чтобы найти «пустое» у руководителя, и по этому «пустому» ударить в ответ на прогнозируемые претензии.

В. – Да, для этого у нас табельная система существует.

Опять руководитель отвечает на вопрос, позволяя себе спорить с подчиненным, вместо того, чтобы вернуть управляемость ситуацией. Это значит, закрепить право подчиненного спорить с руководителем. Не надо бояться не ответить, если важно остановить развитие отклоняющегося поведения. Для этого надо – заметить, что что-то не так. Понять, что не так и почему. И решить – что с этим делать. Для этого можно взять паузу. Прямо здесь и сейчас. И почему бы не позволить себе «размышления вслух», которые заодно позволят продемонстрировать руководителю, что у него адекватная картина мира. Иначе управлять сложно. Если подчиненный видит, что картина мира у руководителя неадекватна – то какой он руководитель. Как можно позволять такому человеку руководить собой? Например: «Так, интересно. По поводу простого факта, что наш официальный рабочий день с 9 до 18, ты начинаешь доводить вопрос до абсурда. Я понимаю, что ты хочешь сказать, что ровно в 6 мы не уходим, и иногда задерживаемся. Я это знаю. Но сейчас вопрос о другом, и я бы хотел, чтобы ты не «передергивал» мои слова. Ты можешь с этим справиться?»

А. – В 6 ровно, да?

В. – Если хочешь задержаться – пожалуйста, но оплачено тебе это не будет, ты прекрасно знаешь… Я не к тому…

Руководитель понимает, что дело плохо. И пытается перевести разговор в нужное направление. Но не может удержаться от привычки реагировать на вопрос одним только образом – ответом. Тем самым получая два отрицательных последствия – новый повод для спора и закрепление ненужных ролей и «традиций» взаимодействия. Это как снежный ком – сразу не остановишь, потом будет остановить сложно.

А. – Стоп. Подожди. Ты говоришь – с 9 до 6. То есть в 6 ровно мне надо уходить с работы.

Подчиненный грамотно управляет ситуацией. Держит свою цель. Раз уж руководитель позволяет ему это делать…

В. – Все вопросы, которые ты сейчас мне задаешь, ты должен был задавать, когда ты на работу устраивался, а не сейчас. Сейчас уже поздно.

Руководитель пытается сопротивляться с помощью аргументов. Используя формальную логику. А надо переходить к прагматической логике, и бороться за чувство правоты, а не за истину. До истины дело дойдет, когда роли вернутся в свое русло. А сейчас надо проявить волевые качества, чтобы наказать подчиненного за «перехват управления». Как наказать? Конечно, не штрафом или увольнением… Наказание должно соответствовать уровню проступка. За слова наказывают словами.

За перехват роли – новой ролью или возвращением к старой. Никакие аргументы не нужны, потому что они только подливают масла в огонь спора. Нужно проявление воли. Остановиться. Вернуть подчиненного в роль подчиненного – по сути. По форме – это может быть и шутка, и строгое выражение лица, и дискомфортная фраза, и сложный вопрос. Но регламентом разговора должен управлять руководитель. И пока этого не добиться – дальше двигаться нельзя.

А. – Подожди. Сейчас как раз не поздно. Момент такой…

Заметим, как расширяется зона самозахвата «полномочий» подчиненным. Теперь он уже определяет, поздно или не поздно задавать какие-то вопросы руководителю. Логически он прав. Но здесь ситуация не логики, а отношений. А у отношений другая логика.

В. – Поздно, потому что я сейчас на эти вопросы отвечать не буду… У меня просто не будет времени. Потом, хорошо?

Руководителю уже и оправдываться приходится. Почувствовали? Чем дальше в лес – тем больше дров…

А. – Времени нет, хорошо. Но я сейчас просто не понимаю уже. Ты мне говоришь, что вот в 6 я могу встать и уйти спокойно, неважно, что дела недоделаны?

Теперь подчиненный уже неприкрыто манипулирует (передергивает в данном случае) словами руководителя. Он именно этого не говорил, верно? А это стало возможным лишь благодаря всем предыдущим действиям (точнее – бездействиям) руководителя. Аппетит приходит во время еды. Поэтому очень важно заметить и точно отреагировать на самое первое отклонение в поведении подчиненного. Не пожалеть 10, 20, 30 секунд вначале, чтобы дальше заниматься делом, а не выяснением отношений…

Продолжение разговора еще раз демонстрирует те же тенденции:

- руководитель не знает, как вернуть подчиненного в роль подчиненного, поэтому совершает одни и те же ошибки

- подчиненный четко держит свою цель и управляет ситуацией

Прочитайте сами продолжение и попробуйте сформулировать суть ошибки и найти альтернативные варианты действий руководителя на каждом «шаге» диалога…

В. – У нас работа в офисе, с 9 до 6, ты согласен? С перерывом на обед один час.

А. – Вот до 6 меня интересует…

В. – Можешь уйти в 6-05, если ты пришел сегодня в 9-05…

А. – ОК, сейчас я расцениваю то, что ты говоришь, как официальную возможность для себя встать и ровно в 6 уйти, мне ничего за это не будет? Все хорошо будет?

В. – Может ты споткнешься и упадешь, откуда я знаю, что все хорошо будет?

А. – Нет, я про работу сейчас говорю… То есть если я ухожу ровно в 6, то с работой все хорошо будет?

В. – Если ты уходишь ровно в 6 – то все нормально. Если ты уходишь раньше, как вчера – то не нормально. Полдня отсутствия на работе – это ненормально. Я хочу к этому привести тебя. Ты вчера отсутствовал на работе?

А. – Почему это ненормально?

В. – Потому что еще раз тебе повторяю – у нас рабочий день с 9 до 6. С перерывом на обед в течение часа.

А. – А то, что позавчера я сидел до 8 – это как?

В. – Еще раз говорю – у нас работа с 9 до 6. Если ты…

А. – То есть после 6 – это не оплачивается, да? За свой счет, да? Ну вот и считай – 2 часа там – 2 часа здесь.

В. – Ты не два часа отсутствовал на работе.

А. – Ну правильно, потому что я перерабатывал не два часа, а еще позавчера и поза-позавчера…

В. – Пожалуйста, скажи мне – тебя не было на работе?

А. – Вчера не было, да.

В. – Кто-то об этом знал?

А. – Все об этом знали.

В – А то, что ты работал после 6 – об этом тоже все знали? Или все должны были догадываться?

А. – Да.. Да весь отдел перерабатывает.

В. – Давай сделаем так…

А. – Вы что, об этом первый раз слышите?

В. – Давай сделаем по-другому. Мне нужно, чтобы вы работали в течение рабочего времени. Мне не нужно, чтобы ты сидел после 6, 7, 8, потому что эффективность будет очень низкая. Твоя физическая интенсивность низкая…

А. – Ага, Виктор, а когда ты меня просил в 5 сделать вот это, вот это и это – и сделать это до 9, это что? Высокая эффективность? Или что ты думал при этом? Просто сейчас ты меня упрекаешь в том, что меня не было.

В. – Сейчас мы начинаем считаться, да?

А. – Ты начал. Это ты начинаешь считаться. У меня результат есть? Есть.

В. – Ты хочешь сказать, что я…

А. – Здесь я переработал, здесь я ушел чуть раньше. И что? Мы с тобой просто работаем, или вместе что-то делаем?

В. - Давай мы с тобой договоримся по-другому. Мы работаем в течение рабочего дня. Все вопросы пытаемся решить именно в это время. Ты согласен с этим или нет?

А. – Виктор, главное, чтобы ты с этим согласился. Потому что твои приказы в последние пять минут, из-за которых я и остаюсь, или в конце рабочего дня, или в середине рабочего дня и время вот так вот…

В. – Почему ты меня не предупреждаешь о том, что ты уходишь…

А. – Ты отдаешь приказы…

В. – Вот вчера тебя не было полдня. Почему я об этом не знаю?

А. – Не знаю. Весь отдел знает.

В. – Я не весь отдел. Почему я не знаю?

А. – Автоответчик на мейле у меня был включен. Телефон был доступен…

КОНЕЦ 5-минутного ДИАЛОГА.

Понимаю, это страшновато – узнать о своих ошибках… Но как минимум - обещаю полную конфиденциальность. В том смысле, что об ошибках узнают все читатели, но никто не будет знать – чьи они, эти ошибки.

С уважением, Галина ЖУКОВА, из выпуска от 17-02-2009 рассылки «Управление»https://subscribe.ru/

Малый бизнес

Еще статьи на тему "руководитель":

Как должен работать руководитель

Руководитель Госохотинспекции Мурманской области отчитался о работе

Новый руководитель управления по лицензированию Мурманской области

 Где зарыто счастье первого руководителя?

Мотивация руководителя

Шляпа руководителя или должностные инструкции

Встреча руководителя Росприроднадзора В. В. Кириллова в МГТУ


busy
 

Язык сайта:

English Danish Finnish Norwegian Russian Swedish

Популярное на сайте

Ваш IP адрес:

3.236.86.184

Последние комментарии

При использовании материалов - активная ссылка на сайт https://helion-ltd.ru/ обязательна
All Rights Reserved 2008 - 2024 https://helion-ltd.ru/

�������@Mail.ru ������.�������