Немногие компании используют брэнд стратегически, то есть для мотивации лучших сотрудников

Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey среди менеджеров среднего звена в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

1. Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.

2. Работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.

3. Заработная плата и иные виды материального стимулирования.

Перечисленные факторы можно назвать основополагающими в процессе регулирования взаимоотношений в компании. Какова значимость каждого из них?

Брэнд компании

Недостаточно заявить о том, что мы используем корпоративный брэнд для привлечения, сохранения и мотивации лучших сотрудников организации. Смысл, вкладываемый в понятие "корпоративный брэнд", достаточно ясен всем. Вместе с тем немногие компании используют брэнд стратегически, то есть для мотивации лучших сотрудников.

Пример:

В одной из молодых российских компаний во время собеседования при увольнении покидающий компанию сотрудник сказал, что для него неясно будущее компании, ее позиционирование на все более конкурентном рынке, возможности сохранения лидерских позиций на рынке. Сотрудник уходил из этой компании в ту, которую он считал лидером на рынке в ближайшем будущем.

Этот пример говорит либо о том, что стратегия компании не доведена до ключевых сотрудников, либо о том, что не уточнена новая стратегическая цель компании в быстро меняющихся условиях. Если роль корпоративного брэнда успешнее выполняется на этапе привлечения сотрудников в компанию, то для мотивации сотрудников остаться работать именно в этой компании необходима систематическая и системная работа по развитию стратегии и миссии компании, иначе говоря - целенаправленный внутренний PR.

Стратегическая цель компании

Важность общей стратегической цели для успешного управления персоналом заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят из кабинета генерального директора компании. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного брэнда, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации. Таким образом, в формировании успешного взаимодействия в компании стратегическая цель работает не только на первый, но и на второй фактор мотивации согласно исследованию McKinsey.

Пример:

Британский флот под командованием адмирала Нельсона постоянно одерживал победы над французами именно потому, что у Нельсона была уникальная стратегия подготовки и ведения боя. В то время адмиралы сами командовали флотом, используя сигнальные флажки. Нельсон же четко сформулировал стратегическую цель перед всеми капитанами кораблей: всеми способами подойти вплотную к кораблю неприятеля. А для осуществления этой стратегической цели капитанам была дана свобода действий. Они сами принимали решения, как вести себя в тот или иной момент боя. Знаменитая победа британского флота в ночной баталии окончательно доказала преимущество уникальной стратегии Нельсона: применение сигнальных флажков ночью было бы бессмысленно.

Миссия бизнеса (предназначение компании на рынке)

Миссия одного из крупнейших производителей косметики - компании Revlon - сформулирована как "обещание надежды". Работая в этой компании, сотрудники верят в то, что они дарят всем людям это обещание надежды, несмотря на любые косметические проблемы своих клиентов.

Пример:

Миссия и стратегическая цель группы компаний "Волга-Днепр" за десять с лишним лет деятельности менялись трижды в соответствии с новыми условиями развития рынка грузовых авиаперевозок. В 2000 году на пороге третьего тысячелетия миссия компании была сформулирована красиво и даже романтично: "Мы создаем воздушные мосты для наших партнеров по всему миру. Своей работой мы изменяем представления о воздушной логистике, используя наши уникальные возможности. Мы уверены, что достигнем целей, содействуя успеху каждого сотрудника, ведущему к успеху компании". Стратегическая цель компании звучала более четко и конкретно: ""Волга-Днепр" - ведущая компания на мировом рынке перевозок уникальных грузов, входящая в пятьдесят первых мировых грузовых авиаперевозчиков".

Для развития мотивации сотрудников очень важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и/или интранета, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Это реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного брэнда.

Еще одно средство внутреннего PR по развитию и укреплению корпоративного брэнда - девизы компаний.

Пример:

Примером моивирующего корпоративного лозунга в финансово-банковской сфере может служить лозунг банка "Менатеп" в 1990-е годы: "Сильный банк для сильной страны".

Интересная легенда существует в компании Hewlett-Packard: в субботний день Билл Хьюлетт (один из основателей компании Hewlett-Packard) приехал на завод и обнаружил, что дверь склада лаборатории была заперта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: "Никогда не запирайте эту дверь". Хьюлетт хотел, чтобы инженеры имели доступ к лаборатории и могли брать запчасти домой для того, чтобы продолжать творить.

Яркий пример героя в компании "3М": один из сотрудников был уволен за то, что он настаивал на внедрении нового продукта. После увольнения он продолжал работать над этим проектом. В конце концов его восстановили на работе, идея была реализована с большим успехом и его назначили на должность вице-президента компании.

В международных компаниях, где корпоративный брэнд не нуждается в постоянной поддержке, очень важное значение приобретает разработка кодекса корпоративной этики. В отдельных компаниях даже вводятся должности экспертов (или консультантов) по этике. Некоторые компании уже используют свои этические кодексы в мотивации сотрудников (например American Express, Lockheed Martin, etc.), другие только начинают разрабатывать свои кодексы корпоративной этики. Многие современные исследования мотивации кандидатов при выборе работы уже отмечают роль корпоративной этики при принятии решения о приходе на работу в ту или иную компанию.

Пример:

Компания Scala использует девиз: "Не хотите работать в команде - идите домой".

В группе компаний IBS есть девиз, предложенный Анатолием Карачинским: "Сказано - сделано. И тем самым доказано".

Возможность самореализации

Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?

участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;

возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.

Пример:

Очень интересно к этому подходит, например, компания "Марс". Нередко сотруднику предлагается горизонтальная ротация в компании, то есть возможность работать в другом подразделении. Например, менеджер по продажам или менеджер по производству может по конкурсу перейти на должность менеджера по персоналу, а менеджер по персоналу может попробовать себя в качестве менеджера по продажам либо по маркетингу.

Горизонтальная ротация как средство мотивации нередко способствует удержанию сотрудников в организации на многие годы. Стажировки сотрудников в филиалах компании за рубежом, а также в западных компаниях в своем секторе экономики - также успешный способ мотивации.

Заработная плата и иные виды стимулирования, на мой взгляд, являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. Например, при переводе сотрудника на должность более высокого уровня важно назначить заработную плату на нижней границе нового диапазона, а не просто повысить зарплату. Назначение зарплаты на новом уровне говорит о том, что компания верит в возможности и потенциал своего сотрудника.

Как сказала когда-то основательница компании по производству косметики Mary Kay, "самое главное - дать человеку возможность почувствовать себя значимым".

Эльвира Осипова, директор по управлению персоналом ОАО "Телекомпания НТВ" (Москва)

Персонал-Микс № 6 (13) 2002.

https://bigc.ru/publications/other/org_culture/factor_motiv_personal.php

Персонал предприятия