Принципы и приемы неденежной мотивации персонала кадрового центра

Особый интерес представляют способы мотивации, не требующие структурно-функциональных изменений

Проблема мотивации наемных работников относится к числу центральных в управлении персоналом . Мотивировать - значит побуждать к действию. Мотивировать работника - означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь его в совместную работу на благо организации - так, чтобы эта работа наполнилась для него особым личностным смыслом.

Цель данной статьи состоит в том, чтобы, во-первых, рассмотреть основные принципы и модели неденежной мотивации работников, на которых базируются практические способы неденежной мотивации, и, во-вторых, подробно описать опыт разработки и внедрения системы мотивирования работников кадрового центра.

Некоторые стратегические приемы неденежной мотивации

Одним из наиболее распространенных подходов к мотивации персонала является управление "по целям", которое применяют в той или иной форме примерно 50% крупных западных корпораций. Ключевой момент здесь - гармонизация потребностей работников и организационных целей. Основными элементами управления "по целям" являются постановка цели, планирование мероприятий, самоконтроль (предусматривающий корректирующие воздействия), регулярный пересмотр (при котором оцениваются степень достижения целей и общая результативность).

Оценка общей результативности труда в ходе регулярного пересмотра служит усилению мотивации работников через последующее их обучение и развитие, а также планирование служебного роста.

Другим известным способом мотивации является редизайн (перепроектирование) организационной структуры и функций работников. Наиболее известная его разновидность, базирующаяся на модели Ф. Херцберга, - это "обогащение" труда*. "Обогатить" труд - значит сделать его более содержательным и осмысленным для работника.

Критерием содержательного труда является то, что работник отвечает за результат своей деятельности, считает, что он выполняет важную, достойную работу, получает от менеджера информацию относительно результатов своего труда, имеет возможность для дополнительного профессионального обучения, а также может в некоторой степени контролировать условия собственного труда.

Вместе с тем особый интерес представляют способы мотивации, не требующие структурно-функциональных изменений, подобных организационному редизайну. Речь идет о психологических способах мотивации персонала.

Одной из наиболее продуктивных разновидностей последних является обсуждаемая ниже система мотивирующей оценки персонала, предложенная А.И. Пригожиным. Согласно этому автору, человек мотивируется на работе двумя главными ориентирами:

1. Возможностью индивидуального продвижения по карьерной лестнице (т. е. повышения статуса и оплаты труда), которая должна быть создана для всех.

2. Взаимным сравнением, из-за чего работник оказывается удовлетворен или не удовлетворен своим положением не только сам по себе, но и в сравнении с другими сопоставимыми группами работников: тогда при предоставлении всем работникам возможности карьерного роста в коллективе возникает состязательность, стремление к индивидуальным достижениям.

Для того, чтобы работник стремился выполнять свои функции с максимальной отдачей, он должен знать требования руководства и используемые приоритеты в стимулировании труда, определяющие эти требования. Степень их выполнения, в свою очередь, измеряется результатами работы сотрудника и подразделения, а также качествами работника (уже имеющимися или необходимыми и нуждающимися в развитии). Требования руководства выступают в качестве критериев оценки персонала . Результаты такой оценки регулярно предъявляются работнику в виде балльной шкалы, причем работника информируют о его рейтинге, в сравнении с другими сотрудниками его профиля.

Таковы некоторые из наиболее известных и эффективных систем неденежной мотивации , используемые в западных компаниях. На отечественной почве разрабатываются и применяются оригинальные приемы неденежной мотивации персонала, основанные на мировых достижениях в данной области. Красноречивым свидетельством тому служит опыт кадрового центра "ЮНИТИ".

Проблемы, которые должна была решить разработанная система мотивации , были характерными и естественными для переживаемого компанией этапа развития. Они выглядели следующим образом.

Во-первых, персонал стал стремиться только "вырабатывать" норму и не более того: конкретно, рекрутеры доводили результативность своего труда до порога рентабельности (пограничного ровня эффективности работника, измеряемого через оптимальный уровень разности принесенной работником прибыли и затрат на обеспечение его деятельности), но не прилагали усилий для существенного его превышения. Иными словами, не стремились работать с максимальной самоотдачей.

Во-вторых, сотрудники зачастую оставались приверженцами старых, отработанных способов достижения результата, которые не всегда вписывались в желаемый стиль обслуживания клиентов компании.

Наконец, многие сотрудники работали без должного энтузиазма, не прилагали усилий для инициирования новых идей (несмотря на то, что руководством были введены материальные поощрения за продуктивные инновации).

Известно, что решение проблем, стоящих перед организацией, начинается с их детальной диагностики. Диагностика позволяет менеджерам осознать проблемную ситуацию целостно, с учетом всех существенных аспектов и наметить пути ее разрешения. Не был исключением и опыт кадрового центра "ЮНИТИ".

В качестве диагностических орудий использовались разнообразные средства, такие как:

- индивидуальные беседы с работниками;

- наблюдение за работой;

- анализ содержания трудовой деятельности;

- анкетирование.

Анкетированию на этапе диагностики отводилась весьма значительная роль. Была разработана специальная анкета для изучения мотивации персонала . Применялось исключительно анонимное анкетирование сотрудников. Особое значение при его проведении придавалось формированию безопасной среды для анкетируемых сотрудников, т. е. максимального соблюдения условия анонимности. Для этого ящик для сбора анкет был размещен в наименее посещаемом помещении компании, чтобы каждый сотрудник имел возможность опустить в него свою заполненную анкету без свидетелей. Работники были уверены в том, что руководитель увидит не сами анкеты (поскольку руководитель знаком с образцами почерка сотрудников), а только сводные статистические результаты, описывающие актуальное состояние по соответствующим усредненным показателям.

Анкета состояла из следующих основных пунктов:

Наша компания для меня - это _________________________________________________________________

Для меня в нашей фирме главное _________________________________________________________________

Я работаю в компании, потому что (отметьте 3 самые важные причины):

Здесь я могу зарабатывать деньги

Это временная для меня работа

Есть возможность реализовать себя

Я могу многому научиться

Я доверяю компании

Я чувствую стабильность компании

Здесь я чувствую признание и уважение

Я больше ничего не умею

Мне нравится коллектив

Я связываю свое будущее с этой профессией

Другое________________________________________________

Меня стимулирует к работе _________________________________________________________________

Меня тормозит в работе _________________________________________________________________

Каковы, на Ваш взгляд, основные цели компании на ближайший год (напишите не меньше трех)? _________________________________________________________________

я не знаю

Есть ли среди этих целей те, которые, на Ваш взгляд, в настоящий момент не реализуются?

Нет

Если да, то какие:_________________________________________________

8. В моей работе руководство отмечает и ценит прежде всего (перечислите хотя бы 3 пункта): _______________________________________________________

Я считаю это верным, так как ____________________________________________________

Я считаю это неверным, так как ____________________________________________________

отмечали_______________________________________________

9. Если бы Вас попросили разработать систему мотивации персонала в нашей компании:

а) какие бы Вы взяли критерии оценки эффективности работы менеджеров:________________________________________________________

б) За что бы Вы поощряли сотрудников и как:________________________________________________________

Я считаю конкурентными преимуществами________________________________________________________
я не знаю

Анализ проблемной ситуации на основе всех использованных источников информации, в том числе и данных анонимного анкетирования, позволил найти пути оптимизации системы мотивирования персонала. Для достижения этой цели был разработан особый вариант системы мотивирующих оценок, учитывающий специфику условий деятельности кадрового центра "ЮНИТИ". Применение данной системы привело к существенному увеличению результативности труда рекрутеров. Рассмотрим основные составляющие этой системы.

Критерии оценки

Они определялись исходя из описанной в предыдущем разделе модели А.И. Пригожина:

Выявлялись конкретные составляющие успешного результата. Среди них выделялись такие компоненты, как прибыль, качество обслуживания клиентов-заказчиков, количество повторных обращений клиентов-заказчиков к данному сотруднику и т. д.

На их основе формулировались соответствующие критерии успешной профессиональной деятельности сотрудников. При этом исходили из очевидного предположения о том, что успешная деятельность результативна с точки зрения выделенных составляющих успешного результата. Иными словами, следует оценивать каждого рекрутера не только по его прибыльности, но и по качеству обслуживания им клиентов, количеству "возвратов", т. е. повторных обращений клиентов-заказчиков к нему, и т. д.
Данные критерии служили основой для мотивирующих оценок.

Рейтинг сотрудников

По итогам оценки каждого сотрудника составлялась сводная таблица оценок по всем выделенным критериям:

Критерий 1 Критерий 2 ...
Сотрудник 1 Оценка 1-1 Оценка 1-2 ...
Сотрудник 2 Оценка 2-1 Оценка 2-2 ...

На основании данных таблицы вычислялся текущий рейтинг сотрудников. Центральное место в системе мотивации занимало информирование сотрудников об их текущем рейтинге. Именно такая "обратная связь" служила главным источником мотивирования работников, поскольку создавала условия для соревнования и здоровой конкуренции.

Способы "обратной связи"

Данный рейтинг выполнял свою функцию с помощью надежной системы его презентации сотрудникам. Эта система "обратной связи" была разработана с учетом знаний о ведущих информационных каналах, используемых сотрудниками ежедневно. Понятно, что рейтинг должен быть включен именно в эти каналы. В рекрутерской практике центральное место занимает поиск интересующих кандидатов по компьютерной базе данных. Без этого не обходится ни один рабочий день специалиста по подбору персонала . Поэтому любой сотрудник ежедневно включал компьютер и входил в соответствующую базу данных.

При таких условиях естественным выглядело размещение информации о текущем рейтинге непосредственно при загрузке базы данных о кандидатах. Знакомство с рейтингом предваряло самую необходимую рабочую операцию рекрутера. Неполучение информации о рейтинге было совершенно исключено. При "вхождении" в компьютерную базу данных о соискателях сотрудник прежде всего получал информацию о лидерах и своем месте в общем рейтинге по различным критериям оценки.

Способы "подкрепления"

Рейтинг служил основанием для дополнительных форм денежного и неденежного подкрепления желательных способов организационного поведения. Денежное подкрепление осуществлялось при помощи добавочных бонусов, выплачиваемых лидерам рейтинга. Вместе с тем особое значение придавалось именно неденежным способам стимулирования. Их применение вызвало живой интерес работников и привело к повышению эффективности системы мотивирующих оценок в целом. Именно неденежные формы подкрепления послужили одним из психологических механизмов перехода работников компании на новые формы организационного поведения, более эффективные и результативные. Причем их результативность измерялась не только увеличением количественных показателей ("прибыльности" сотрудника), но и улучшением качества обслуживания клиентов. Система неденежных форм поощрения выглядела следующим образом.

Во-первых, ее необходимым элементом стало наглядное информирование коллектива о том, кто является лидером рейтинга. Средством такой наглядной оценки служила специальная доска объявлений. На доске объявлений вывешивалась информация о лидерах рейтинга. Причем эта информация давалась в форме их позитивной оценки - поздравления с успехом. Оказалось, что особенно эффективно это средство для мотивирования новых сотрудников. Новички таким образом убеждались в перспективности своей работы в плане профессионального и карьерного роста, понимали, что компания заботится о своих сотрудниках. Кроме того, они видели, каковы возможные ориентиры - "верхние планки" достижений опытных сотрудников по различным значимым показателям.

Во-вторых, по итогам месяца проходило награждение сотрудников, занявших первые места по ключевым критериям эффективной деятельности. Награждение осуществлялось с помощью символов, определяющих поведение сотрудника в системе координат корпоративной культуры компании. В данном контексте психологически грамотно составленная почетная грамота, вручаемая при соблюдении определенного корпоративного ритуала, прекрасно выполняет требуемую функцию. Особенно важно то, что награждались сотрудники, которые стали лидерами рейтинга не по всем критериям, а только по наиболее значимым. Благодаря этому работники видели, что более существенно в оценке их работы. Поэтому процедура награждения выполняла еще и ориентационную функцию, поскольку позволяла расставить приоритеты относительно целей профессионального совершенствования.

Разработанная система оценок оказалась эффективным орудием мотивации персонала . Именно с помощью внедрения данной системы компании удалось преодолеть издержки, связанные с недостаточной мотивированностью персонала. У сотрудников пробудился дух здоровой конкуренции: просто "вырабатывать" норму стало непрестижно. Сотрудники начали стремиться к максимальным достижениям по всем выделенным критериям успешности профессиональной деятельности. Преодоленной оказалась также инерция относительно инноваций . С одной стороны, работники охотно отказывались от рутинных схем в пользу тех, которые более отвечали требуемым формам обслуживания клиентов (поскольку это являлось одним из критериев оценки). С другой стороны, они приобрели дополнительные стимулы к обучению и поискам новых подходов в решении деловых задач.

Таким образом, по нашему мнению, полученные в кадровом центре "ЮНИТИ" практические результаты позволяют рекомендовать предложенный вариант системы мотивационных оценок в качестве перспективного средства увеличения самоотдачи работников и повышения результативности их профессиональной деятельности.

Козлова Л.А., директор по развитию Кадрового центра "ЮНИТИ", г. Москва
Славнов С. В ., кадровый консультант Кадрового центра "ЮНИТИ", г. Москва
Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 3, март 2002 г.

Персонал предприятия