Аттестация и управление рабочим поведением

Плохо проведенная аттестация имеет гораздо больший отрицательный эффект, нежели ее отсутствие

Работу с персоналом условно можно разделить на такие этапы как подбор, мотивация, развитие и обучение.

Трансляция общих целей компании каждому члену коллектива и оценка исполнения заданий — это ключевые моменты в построении всей кадровой работы. Наиболее полно они реализуются через аттестацию.

Мы предлагаем вам познакомиться с мнением специалистов по кадровым вопросам, опубликованном в журнале «Кадровый менеджмент», №1 2004.

Аттестация помогает решать важные для любой компании задачи. По мнению руководителя направления "Управленческий и кадровый консалтинг" "ЭКОПСИ Консалтинг" Сергея Львова, проводимая в формате performance appraisal (оценка деятельности), она в первую очередь является эффективным способом измерения результатов труда.

Аттестация также дает персоналу возможность получить обратную связь от начальства и узнать мнение о своей работе. Кроме того, она обычно выявляет пробелы в знаниях и навыках сотрудников, с учетом которых строится программа обучения. По результатам качественно проведенной оценки можно составлять индивидуальные образовательные планы. Исследования показывают, что сотрудники, не получающие объективной оценки своей работы со стороны руководства, сильно демотивированы.

Аттестация — довольно эффективный инструмент, как для измерения компетентности работника, так и повышения степени его мотивации.

"Аттестация помогает решать вопрос саморегуляции сотрудника, хотя на первый взгляд, между этими понятиями нет прямого отношения, — считает тренер-консультант "ФБК-Персонал" Мария Колосова. — Если сотрудник знает, что аттестация проводится регулярно, то он намного лучше контролирует свою деятельность. Он понимает, что результаты оценки приведут к принятию того или иного управленческого решения, влияющего на его карьеру и благополучие.

Аттестация является сильным мотивирующим фактором даже в том случае, когда ее результаты не связаны напрямую с материальным поощрением. Многие компании, например, с ее помощью формируют кадровый резерв. Таким образом, она сказывается на развитии карьеры сотрудников в дальней перспективе.

С точки зрения управления,' на мой взгляд, эта процедура несоизмерима ни с какими разовыми оценками и мероприятиями, — считает Мария Колосова. — Кроме того, она дает возможность менеджерам оценить эффективность своих действий. Как показывает практика, грамотно проведенная аттестация способна вызвать у сотрудника более сильное чувство общности с коллегами и принадлежности к данной организации, нежели хорошо подготовленное корпоративное мероприятие".

Аттестация, помимо всего прочего, служит реальным инструментом трансляции корпоративных стандартов компании.

"Случается, что руководство хочет изменить поведение сотрудников. К примеру, компания подошла к такому этапу своего развития, на котором важно активно участвовать в новых процессах, — рассказывает Сергей Львов. — Чтобы развить в персонале качества, способствующие этому, можно прописать соответствующую компетенцию и включить ее в аттестацию в качестве одного из критериев. Оценка на основе необходимых компетенций (в них может входить энергичность, вера в успех, ответственность, инициативность) — это самый лучший способ транслировать людям свои ожидания".

Перед многими организациями встает вопрос — создавать собственную модель компетенций или брать готовую (например, модель ведущей западной компании)? Сергей Львов комментирует ситуацию следующим образом. Большинство компаний создают свою корпоративную модель компетенций, хотя базовый набор совпадает в разных организациях.

При этом те из компетенций, которые являются самыми важными для прогнозирования успешности менеджера в конкретной компании, довольно индивидуальны. Данные исследований подтверждают это. В частности, масштабный анализ, проведенный в начале 1990-х годов в Европе (Hogg, 1991), показал, что базовые (threshold) компетенции в разных компаниях очень похожи. Однако компетенции, которые отличают особо успешных работников или считаются критически важными в данной компании, сильно разнятся и в большой степени зависят от корпоративной культуры.

Во многих организациях разработаны свои компетенции для отдельных позиций. Например, весь персонал должен быть ответственным, надежным, инициативным, но сотрудникам отдела продаж необходимо еще владеть навыком ведения переговоров. В компании IBS пять лет назад руководство приняло решение о регулярной аттестации сотрудников на основе модели компетенций и добилось в этом высоких результатов.

Руководство компании пришло к выводу, что без разработки миссии и кодекса компании, обозначающего ее цели и задачи, невозможно предсказать потребность в тех или иных сотрудниках. После этого были проработаны базовые компетенции для всего персонала организации.

Леонид Забежинский, заместитель генерального директора компании IBS, признает, что для организации качественной оценки потребовалась содержательная проработка методов измерения. Существуют определенные описания уровня развития компетенций, каждый из которых соответствует тому или иному грейду. Так, если менеджер 6-го грейда "задает приоритеты развития сотрудников подразделения в рамках общего бизнес-плана, согласованного со стратегией Компании", то менеджер 8-го, высшего, грейда "определяет политику развития персонала Компании в соответствии со стратегией развития Компании в целом".

Одним из распространенных в последние годы способов комплексной оценки персонала стал метод МВО (Management by Objectives), т.е. управление посредством постановки целей. Подчиненный и его руководитель совместно формулируют основные цели сотрудника на определенный период (год, квартал, месяц). Их должно быть немного, и они должны согласовываться с основными задачами деятельности работника. По истечении аттестационного периода сотрудник и его руководитель совместно оценивают, какие цели были достигнуты (обычно подсчитывается их процентное соотношение с поставленными), и по результатам формируют перечень задач на следующий период.

Данный метод позволяет службе персонала компании Diasoft контролировать эффективность труда сотрудников. Под управлением рабочим поведением в компании, по словам директора по персоналу Дмитрия Маришкина, подразумевается изменение в лучшую сторону результатов МВО с течением времени. Он отмечает, что раньше аттестация практически не использовалась в организации для диагностики, а служила скорее мерой по регулированию финансовых вопросов, например, динамики окладов. "Самим сотрудникам аттестация дает возможность объективно взглянуть на свою деятельность и внести изменения в работу, как минимум — сформулировать задачу, — отмечает Дмитрий Маришкин. — Каждая из целей, которые обычно ставятся на три месяца (из них примерно 10% общих и 90% личных, влияющих на премию и прочие компенсации), имеет измерение. Например, если мне удастся убедить правление компании принять программу уменьшения текучести кадров в запланированный срок, я получу максимальное количество баллов. Если это произойдет позже, баллов будет меньше. Все знают, что если работник повысил свою квалификацию настолько, чтобы работать на более высоком уровне ответственности, он получит поощрение.

Наказание последует, если поставленные задачи будут постоянно оставаться без решения".

Дмитрий Маришкин считает, что успешное проведение аттестации обеспечивается соблюдением следующих условий: объективностью, постоянной записью результатов деятельности (а не только перед аттестацией), связью с целями работника. HR-отдел по итогам аттестации контролирует реакцию на рекомендации, которые даются сотруднику.

Качественную аттестацию провести очень сложно, считает Леонид Забежинский. По его опыту, нужны два-три годовых цикла, чтобы создать и отшлифовать всю систему. Он не советует делать скоропалительные выводы и принимать ответственные решения на основе аттестации до тех пор, пока ее механизм не будет отлажен окончательно.

"Плохо проведенная аттестация имеет гораздо больший отрицательный эффект, нежели ее отсутствие, — объясняет заместитель гендиректора IBS. — Оценка компетенций требует определенного навыка, опыта, владения конкретными формулировками. В течение пяти лет мы продолжаем совершенствование системы, но еще не достигли идеала, хотя с каждой следующей процедурой приближаемся к нему".

"Прежде чем запускать данный процесс, неплохо провести оценку топменеджеров, — советует Сергей Львов. — После нее задается стандарт качества и объективности, который вольно или невольно транслируется вниз по уровням должностной иерархии. Необходимо также объяснить руководителям правила проведения аттестации. Важно также подробно прописать компетенции, чтобы все правильно трактовали их".

Сергей Львов вспоминает случай из практики: в одной известной компании отдел кадров потратил много сил на объяснение линейным менеджерам, на какие критерии необходимо ориентироваться при отборе кандидатов на вакансии. Менеджеры оценивали соискателей по собственным показателям ("видно, что свой человек"), а отдел кадров настаивал на "измеримых" критериях. Только после того, как по данным компетенциям была проведена аттестация персонала, они стали более понятными, и в дальнейшем менеджеры начали использовать их в своей работе. "Первопричину многих неудач в проведении аттестации я вижу в том, что критерии оценки зачастую диктуются вышестоящим руководством без учета реального положения дел и интересов сотрудников, — считает Мария Колосова.

— Очень важно провести работу по выявлению этих критериев внутри компании, для чего существуют не слишком сложные методики. После этого менеджерам следует оценить полученные данные по отношению к целям организации и определить наиболее важные. При таком подходе критерии выбираются наиболее грамотно, а сами процедуры проходят менее болезненно. Кроме того, причастность к созданию параметров оценки дополнительно мотивирует сотрудников, вызывает у них чувство гордости". Система аттестации позволяет регулярно отслеживать, контролировать и воздействовать на эффективность работы персонала. Моделирование деятельности сотрудников значительно облегчает задачи управления и в конечном итоге повышает конкурентоспособность компании на рынке.

Журнал "СЕВЕР строительный" № 7 2005