Главная Как победить в войне за сотрудников
Как победить в войне за сотрудников Печать E-mail

В XXI в. компания не может функционировать без талантливых и профессиональных сотрудников

Статья, фрагменты которой мы предлагаемая вашему вниманию, опубликована в журнале «Менеджмент сегодня» № 1 2005 года.

Автор, — Татьяна Ананьева, директор по маркетингу компании "Агентство Контакт". Окончила механико-математический и экономический факультеты Нижегородского государственного университета, магистратуру факультета прикладной политологии ГуВШЭ (Москва) по специальности "Корпоративный PR". Работает в сфере управления персоналом. Победитель ряда профессиональных конкурсов, автор публикаций в специализированных кадровых и маркетинговых изданиях.

Во второй половине прошлого века успешность компании зависела от грамотного управления финансами и наличия передовых технологий. В XXI в. компания не может функционировать без талантливых и профессиональных сотрудников. Рекрутеры ежедневно работают, стремясь привлечь в организации именно такие кадры. Мы попробуем рассказать о том, как можно добиться успеха и "победить" в "войне за таланты".

Нехватка кадров началась несколько лет назад и продолжится в ближайшей перспективе.

Развивающимся предприятиям требуется все больше профессиональных сотрудников, число которых на современном рынке труда очень ограничено. Поэтому компании "сражаются" между собой за лучших специалистов: ведь если талантливый сотрудник работает не на вас — он работает на ваших конкурентов, помогая им укрепить позиции на рынке. Привлечение в компанию талантливых сотрудников является первым шагом на пути к завоеванию рынка и потребителя.

Сегодня термин "борьба за таланты" стал реальностью не только для западных компаний, которые давно осознали пользу, приносимую им даровитыми сотрудниками, и активно работают, стремясь привлечь лучших. В борьбу за таланты все активнее включаются и российские компании, в первую очередь, лидеры рынка, поскольку они осознают ее значение для своего развития и повышения конкурентоспособности.

Но в последнее время расстановка сил заметно изменилась: в "сражение" за лучшие кадры вступили и представители среднего бизнеса. Зарплата сотрудников корпораций, конечно, больше, чем у тех, кто работает в небольших компаниях, однако средние организации могут многое предложить потенциальным соискателям рабочих мест: возможность более быстрого карьерного роста, предоставление широкого спектра полномочий, создание условий, способствующих решению разнообразных задач и принятию самостоятельных решений. Большое число специалистов уже оценили огромный потенциал средних компаний, работа в которых стала важным этапом их карьерного роста.

Решение проблемы. Развитие талантливых сотрудников

Прежде чем вступать в "войну за таланты", необходимо выделить целевые аудитории, с которыми придется работать. Их две: сотрудники организации (внутренние ресурсы) и потенциальные кандидаты на вакантные должности (внешние ресурсы). Взаимодействие с каждой из этих групп имеет свои преимущества и недостатки, требует наличия определенного инструментария.

Обычно, наиболее перспективной целевой аудиторией являются сотрудники организации. Поэтому, прежде чем искать таланты за пределами офиса, стоит оглядеться. Существует несколько преимуществ взаимодействия с уже работающими на вас "звездами".

Во-первых, стоит отметить экономическую эффективность данного подхода к решению проблемы кадров.

Организация постоянно инвестирует в работающих в ней специалистов: в их отбор, адаптацию, обучение и т. д. Если не принимать меры по удержанию сотрудников, то все вложенные средства будут потеряны. Если постоянно нанимать новых работников, не задумываясь о причинах увольнении, то из-за текучести кадров снизится эффективность организации. Важно понимать, что не только потери вложенных в развитие сотрудников денег опасны для компании. Издержки на поиск и адаптацию нового специалиста, а также ущерб, вызванный тем, что его работа не выполняется, могут быть значительными.

Во-вторых, невозможно создать себе имидж привлекательного работодателя без поддержки своих сотрудников.

Обман может быстро раскрыться, а это подорвет репутацию компании. Делая ставку на своих сотрудников, организация создает стимулы для развития их потенциала и реализации талантов. Работники, в свою очередь, понимают, что руководство заботится о них, и становятся не просто лояльными к компании, а превращаются в агентов влияния на рынке труда. Нередко компании внедряют специальные программы премирования сотрудников, привлекающих кандидатов на вакантные должности. Практически все западные компании сегодня осознали эффективность такой стратегии и используют ее. Когда люди ищут работу, они стараются узнать о фирме, в которую их приглашают, как можно больше и очень доверяют мнению тех, кто является сотрудником этой организации или работал в ней раньше. Персонал формирует позитивное мнение о работодателе, привлекая тем самым лучших специалистов. Это особенно важно для узких рынков, например IT, специфических производств и т. п.

В-третьих, инвестируя в профессиональный рост сотрудников и создавая условия для развития и реализации их талантов, компания защищает себя от конкурентов.

Профессионалы склонны рассматривать свои знания и опыт как личный капитал, а значит, компании с традиционным управлением, уже не будут привлекательны для них. А если руководители не оценивают по достоинству идеи и начинания сотрудников, то "звезды" могут просто перейти в другую компанию или создать свой бизнес, иногда даже вступить в конкурентную борьбу со своим бывшим работодателем.

И, наконец, если организация собирается сделать стратегический поворот, то вопрос о развитии талантливых менеджеров становится весьма актуален. Совершить прорыв без формирования новых подходов, которые выведут компанию на новый уровень развития, сегодня невозможно.

А источником этого процесса могут являться только сотрудники, именно они становятся авторами новых идей, благодаря которым и осуществляется качественный переход. Именно таланты могут вести фирму вперед, главное, подготовить их так, чтобы они смогли успешно справиться с возложенными на них обязательствами. Более того, иногда внедрение новых подходов требует появления новационных схем и технологий, а если сотрудники компании не могут или не хотят разрабатывать их, саботируют технологии, созданные посторонними специалистами, развитие организации останавливается.

Поэтому исключительно важно развивать сотрудников, входящих в резерв компании, готовить их к решению конкретных стратегических задач.

Другой проблемой могут стать большие амбиции талантливых сотрудников. Им может не понравиться, что работу с ними компания выстраивает, руководствуясь общими принципами.

В то же время если талантов выделяют, поощряют по поводу и без повода, ставят в пример сотрудникам с большим стажем работы, то это вызовет недовольство "менее одаренных" работников, у которых может сформироваться комплекс "нелюбимого ребенка". Вызывать раздражение окружающих и привести к конфликтам может и чрезмерная инициативность талантов. Компания должна создать логичную и объективную систему оценки и премирования сотрудников, которая позволит поощрять их за определенные достижения.

Несмотря на то что развитие специалистов, которые уже являются сотрудниками фирмы, связано с рядом трудностей, большинство преуспевающих компаний выбрали именно этот путь. Главная цель развития сотрудников — это формирование у них лояльности к фирме, т. е. позитивного восприятия ее деятельности и желания отдавать ей свое время и силы.

Во-первых, нужно стимулировать сотрудников к работе в компании. Как известно, наличие внутренней мотивации усиливает желание талантливого специалиста работать эффективно. Для того чтобы добиться этого, следует постоянно информировать персонал о том, какие блага ему предоставляет организация. Например, специалисты подсчитали, какая сумма тратится на зарплату и бонусы, питание и обучение, оплату мобильного телефона и семейной медицинской страховки каждого сотрудника. Было учтено все, и полученные результаты сообщили всем работникам компании. Поэтому, отвечая на вопрос рекрутера: "Сколько вы получаете? ", они называли не свою зарплату, а полученную специалистами цифру, в то время как зарплата могла составлять лишь 60% этой суммы). Сотрудники научились ценить предоставляемые фирмой блага и отвечали лояльностью к ней.

Отметим, что для талантливых сотрудников особые возможности, которые можно получить в процессе работы, особенно важны. Большое значение "звезды" предают возможности самореализации, которая иногда становится для них более важной, чем размер материальной компенсации. Таланты также реагируют на внимание к своим достижениям: объективная оценка успехов даровитых сотрудников мотивирует их на качественную работу и профессиональный рост.

Руководителям следует учитывать мнение ключевых сотрудников при принятии стратегических решений. В этом руководству помогает правильно выстроенная система внутренних коммуникаций. Частью этой системы становится обратная связь, благодаря которой можно сначала отслеживать реакцию персонала на определенные решения и проекты, а затем корректировать работу на следующих этапах, учитывая поступившие "жалобы и предложения".

Важным мотивом для талантливого специалиста может стать процесс профессионального развития. Чтобы создать подобный стимул, используется целый ряд мероприятий: корпоративное обучение, тренинги, семинары.

Помимо непосредственных инвестиций в обучение, используется так называемая "лестница" знаний и навыков, т. е. обучение работников основывается на их профессиональных компетенциях и квалификации. Во многих компаниях "лестница" знаний и навыков отсутствует, а профессиональный рост отождествляется с административным. В итоге многие сотрудники стремятся занять более высокий пост, поскольку только в этом случае они получают возможность реализовать потребность в развитии. Если же в организации существует "лестница" знаний и навыков, сотрудник, занимая один и тот же пост, может довольно долго повышать свою квалификацию.

Взяв за основу старую как мир идею наставничества, некоторые передовые компании активно внедряют практику кураторства. В этом случае топ-менеджеры наблюдают за профессиональным развитием талантливых руководителей структурных подразделений и при необходимости делятся с ними опытом. Это повышает вероятность того, что топ-менеджмент фирмы всегда будет иметь в виду перспективных управляющих и выделять из них тех, чей профессиональный рост проходит быстрее. Это также помогает удержать ценных и опытных специалистов в компании, дает им возможность развития.

Важна и прозрачность организации. Для того чтобы знать, куда стремиться, работать слаженно и более осмысленно, сотрудникам необходимо понимать, в каком направлении развивается компания. Поэтому руководство должно регулярно комментировать принимаемые управленческие решения, освещать направления развития организации, рассказывать о последних достижениях и неудачах. Регулярные встречи сотрудников и руководителей компании способствуют выстраиванию стабильных отношений между ними.

Не последнюю роль играет гибкий подход работодателя к занятости сотрудника. Дело в том, что растет число специалистов, ожидающих, что их график будет свободным, т. е. стремящихся участвовать в проектной работе, получать возможность трудиться вне офиса или неполный рабочий день и т. д. По прогнозам экспертов в области труда и социальных отношений, через десять лет около 50% сотрудников компаний будут работать по совместительству или временно. Уже сегодня спрос на временный персонал со стороны работодателей достаточно велик.

Стоит уделять внимание развитию корпоративной культуры. Это поможет сотрудникам понять ценности, пропагандируемые компанией, и сформировать свое отношение к ним. Чтобы этого достичь, важно регулярно проводить мониторинг корпоративной культуры компании.

Сегодня он проводится не часто, но, как показывает практика, данная процедура способна многому научить компанию и помочь найти новые резервы развития. Например, одна иностранная фирма после проведения мониторинга своей корпоративной культуры смогла объективно оценить, что является наиболее важным для ее сотрудников, и определенным образом корректировать их поведение, повысить эффективность их деятельности. Было выявлено, что работники ценят демократический стиль руководства и мотивированы на реализацию демократических решений.

Внутренняя культура организации формируется и за счет проведения общих собраний и корпоративных мероприятий. Они помогают развить у сотрудников чувство приверженности к компании, т. е. желания вкладывать силы в работу, развиваться вместе с компанией. Корпоративные мероприятия способствуют личным встречам и общению. Это важно, поскольку тот, кто целый день проводит на работе, не может не проявлять интереса к жизни коллег.

Частью корпоративной культуры может стать такой инструмент стимулирования, как вручение премий и наград за достижение профессиональных успехов. Награждая лучших, руководство демонстрирует заинтересованность в сотрудниках, а для наиболее успешных и талантливых из них, как уже упоминалось выше, признание важнее материальных благ.

Татьяна Ананьева

Журнал "СЕВЕР строительный" № 7 2005

Еще статьи на тему "сотрудников":

Золотое дно или грамотный наем сотрудников

Это различные работы: заставить или стимулировать сотрудников?

Как правильно ругать сотрудников, и надо ли вообще

Замешательство в сфере найма сотрудников

Марина Ковтун поздравила сотрудников прокуратуры с праздником

Встреча сотрудников Госохотинспекции с жителями Оленегорска


busy
 

Язык сайта:

English Danish Finnish Norwegian Russian Swedish

Популярное на сайте

Ваш IP адрес:

3.236.97.49

Последние комментарии

При использовании материалов - активная ссылка на сайт https://helion-ltd.ru/ обязательна
All Rights Reserved 2008 - 2020 https://helion-ltd.ru/

@Mail.ru .