Золотое дно или грамотный наем сотрудников

Максимально подробно опишите требования к должности, на которую вы хотите нанять сотрудников

А еще можно свою команду обновить. То есть заменить тех, кто не приносит компании желаемых результатов, на тех, кто принесет. Избавиться от зазнавшихся "старичков", которые пользуются своим исключительным положением в компании и вашим страхом, что вам некем их заменить. Сейчас есть кем. Поэтому именно сейчас вам нужно "раскинуть свои сети", чтобы все "золотые рыбки" с рынка труда попали в них. Но все ли рыбки - "золотые"? Ох как не все! Буквально на днях я проводил набор сотрудников у одного клиента - из 10 кандидатов взяли только двух. И это при том, что первичный отсев они прошли еще раньше.

Основную задачу службы персонала можно сформулировать так: Обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и обеспечить максимальную отдачу от этого персонала при минимально приемлемых затратах на него. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.

Заводу нужны станки, бизнесу - люди. А главный показатель (KPI) в области управления персоналом всего один: Прибыль на одного сотрудника. Остальные - вторичны. Сравните "прибыль на сотрудника" своей компании с конкурентами - и вы поймете, где управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает во много раз.

Итак, как максимально эффективно отобрать на рынке труда тех кандидатов, которые в будущем станут успешными сотрудниками?

Прежде всего, надо сделать так, чтобы было из чего выбрать. Причем с большим запасом, т.к. отсев будет происходить на всех этапах. Как этого добиться? Вряд ли я открою вам что-то новое, если скажу, что путей всего несколько:

- Размещать в СМИ объявления о найме

- Связываться с теми кандидатами, которые сами разместили свои резюме

- Искать среди родственников, друзей, знакомых

- Обращаться в кадровые агентства

- Head-hunting (то есть "охота за головами")

По моему опыту, очень мало компаний делают вышеописанные вещи эффективно. Разберем подробнее самый эффективный способ - размещение вакансий и работа с входящим потоком кандидатов.

Перво-наперво определите, кто вам нужен. Т.е. максимально подробно опишите требования к должности, на которую вы хотите нанять сотрудников. Затем продумайте, чем ваша компания может быть привлекательна для кандидата. Сделайте большое и привлекательное объявление. Заметное на фоне ваших конкурентов, т.е. других компаний, которые также ищут сотрудников

Надо не полениться и не пожадничать и завалить этим объявлением все целевые СМИ. Да, это стОит денег и времени, но иметь плохих сотрудников - гораздо хуже.

И вот пошли звонки и е-мейлы от кандидатов. Разрабатываете стандартный диалог, который должен проводиться при звонке кандидата и стандартный ответ на его письмо. В нем - доброжелательное приветствие, просьба прислать резюме, приглашение на конкурс, сообщение места, даты и времени конкурса.

За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, руководитель просматривает их и сортирует, принимая решение о том, кого он хотел бы увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает тех, кто прошел этот первый цикл отбора, чтобы напомнить о конкурсе.

Итак, настал день конкурса. Заметим, что многие компании вообще не проводят конкурс, ограничиваясь собеседованиями. И получают то, что получают: множество "чемоданов без ручки", которые только занимают ваши рабочие места и тратят ваши деньги.

Как эффективно провести конкурс?

Для начала - разработать сценарий. А для этого нужно четко понимать, что вы хотите от кандидатов. Помните, раньше мы с вами описывали требования к должности (формальные требования к должности, знания, навыки, личностные черты)? Это оно и есть. Под каждое требование надо придумать способ его оценить. Для знаний - тесты, для навыков и личностных черт - деловые игры разного рода.

Ключевая мысль - человек может говорить о себе что угодно, и сам в это верить. Он может убеждать вас в этом. Но он не может сделать на деловой игре того, чего он делать не умеет; того, что ему не свойственно. То есть обмануть вас на собеседовании можно. А в игре - практически нереально.

Например, мы решили, что продавец должен легко убеждать, руководитель - обладать харизмой, а аналитик - делать сложные расчеты в Excel. Вот и надо придумать, как это оценить. Естественно, что игр должно быть несколько, причем каждую компетенцию желательно оценивать как минимум двумя способами.

В роли оценщиков обязательно выступает будущий руководитель сотрудника, специалист по HR, руководители смежных подразделений. То есть комиссия. Оценка будет объективнее, а ваша компания - представительнее в глазах кандидата.

Итак, возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т.д.

Кандидаты приходят в заранее назначенное время Всех кандидатов размещают в одной комнате, им дают для заполнения анкеты и, при необходимости, тесты. Представитель руководства компании делает вступительное слово, где кратко, но зажигательно говорит от достоинствах компании, ее великих планах и т.п.

Затем - этап кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где "заседает" комиссия. За пару минут вам надо составить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.

Наступает время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь вы проводите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на которую хотите взять сотрудника или руководителя. Для оценки может приглашаться внешний консультант. По итогам каждой игры, кандидат либо выходит в следующий раунд, либо выбывает. Если так, уверенно, но корректно и доброжелательно сообщите об этом. И вот у вас остались лучшие. Какой это будет процент от общего числа кандидатов - неизвестно. Иногда 1/3, иногда 1/10 или 1/20.

Если же у вас есть "улов", то сейчас самое время индивидуально поговорить с каждым героем. Проясните более глубоко интересующие вас моменты, расскажите более подробно о предстоящей работе. Если все устраивает обе стороны - самое время перейти к следующему этапу.

Расскажите ему систему мотивации. Конечно, хорошо, если большую часть денег сотрудник не просто получает в виде оклада, а вынужден зарабатывать, достигая поставленных вами целей. Только в этом случае вы получаете действительно управляемых сотрудников.

Есть одна аксиома: в переговорах тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните ожидания соискателя. Какая сумма денег в месяц для кандидата желательная, а какая - приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга.

Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно должен быть: только так вы можете узнать человека в деле.

Напомните кандидату о всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое "ДА", то обсудите, когда он готов выйти к вам на работу. Если сомневается, дайте 5-15 минут подумать. Из ваших стен он должен выйти с тем или иным решением.

Итак, положительное решение принято. Дальше - адаптация сотрудника и испытательный срок. Ваша задача - сделать вхождение сотрудника в компанию максимально гладким. Согласитесь, обидно потерять то, на поиск чего вы потратили столько сил.

Новичка обязательно надо обучать, дать ему наставника, постоянно отслеживать результаты его работы и корректировать ошибки.

Конечно, конкурсы вы будете проводить снова и снова. Бизнес растет, требуются все новые люди. А на некоторые позиции типа менеджера по продажам люди нужны всегда.