В декабре 1999 года мурманские судоремонтники отмечали 75-летие предприятия.

О том, сколько и чего за эти годы произошло-переменилось на Халдеевом мысу - писать-не переписать. У себя в «Рыбном Мурмане» мы решили поручить «отметить» юбилей ответственному секретарю редакции Ольге Милютиной, которая в свое время была редактором многотиражки судоверфи и могла свободно ориентироваться в исторических этапах развития предприятия.

- Ах, как живо помнится начало перестройки! - пишет Ольга Дмитрик (псевдоним Милютиной). - Будто не десять лет назад, а вчера, рассекая переполненный конференц-зал, молодой и красивый Евгений Храпов легко взошел на трибуну, обхватил ее руками и заговорил об акционировании. Нервничали инженеры и рабочие, требовали четкой программы. Но ни они, ни сам генеральный тогда не знали, представить не могли, какого качества и размера грядут события! И что окажется страшнее - социальная напряженность с инфарктами, бессильными слезами и злым матом, - или финансовый раздрай, забиравший у предприятия каждый вырванный с боем рубль на долги и пени с долгов... Но не о прошлом - о сегодняшнем и завтрашнем дне нашей судоверфи мы беседуем накануне юбилея с В.Е.Храповым.

- Уходящий год стал успешным, - подводит итог Владимир Евгеньевич. - Сконцентрировали производственные мощности на оптимальных площадях, в основном - докового производства, в качестве дочерней фирмы. Это, считаю, главный успех: сохранив технологический комплекс, сформировали по сути новое предприятие, которое устойчиво работает на рынке судоремонта. Мы были и остаемся сильнейшей судоремонтной фирмой на всем северо-западе страны - конкуренты с судовладельцами этого не оспаривают.

- Кстати, о конкурентах. В Мурманске идет жестокая борьба за заказчика?

- Не очень чтобы жестокая, но имеет место быть. Мы имеем свою «нишу» в 40 процентов судоремонта. То есть существует портфель заказов, потребность в судоремонте по Северному бассейну. Прежде, являясь монополистом, мы осваивали ежегодно 68 процентов этой потребности - остальное ждало своей очереди у дальних причалов или перебивалось междурейсовыми техосмотрами (МРТО). Да, сейчас этот пресловутый портфель уменьшился. Мы попробовали его «обсчитать», и получилось, что 40 процентов бассейновой потребности планового ремонта мы можем выдержать (без учета МРТО и аварийного ремонта). На весь портфель заказов мы и не претендуем. Сейчас судовладелец может выбирать, и мы все должны сделать, чтобы он выбрал именно нас. Демонстрировать качества, привлекательные заказчику, и держать марку. Если какие-то операции или даже весь заказ мы оценили дороже, чем в конкурирующих фирмах, то предлагаем другие преимущества - в сроке, в более эффективной технологии, диапазоне услуг или еще в чем-то. Наши специалисты изначально набирают только тот объем работ, выполнение которых гарантировано. В противном случае худая слава брехунов уведет заказчиков к тем самым конкурентам.

- А как удается гарантировать объемы и качество при таком сокращении сил и средств, какое мы имеем сейчас на судоверфи?

- Удается. Даже не в силу опытности кадров. А именно в силу проведенной реструктуризации. Даже когда еще все было стабильно и регламентировано из центра, мы чувствовали объективное противоречие интересов в цепи: объединение - завод - цех. Каждый цех - как удельное княжество (в слесарно-механическом тысяча человек!). У начальника цеха куча проблем: загрузка станочного парка, загрузка людей, социальные, общественно-политические заморочки, и над всем - Его Величество План! Любой ценой: недобираешь в одном - перебирай в другом. И по валу план, как правило, выполнялся и перевыполнялся. А вот товарная продукция, то есть конкретное где-то там у причала стоящее судно, могла и «задвинуться». Потому что цеху выгодно на судне освоить наибольший объем, а когда остаются, как мы говорим, петушки-гребешки, которые очень мало стоят, но трудозатратны, - тогда никому не выгодно заниматься доделками... И так по цепочке до объединения, которое по валу могло бодро рапортовать: все цеха план выполнили, то есть люди работали, но товарную продукцию - судно - «объели» и не сдали!

Мы ушли от цеховой структуры. Создана и иная система оплаты труда, которая призвана изменить психологию каждого работника - ориентироваться на конечный результат. Сегодня всем, от генерального директора до кладовщика - гарантирован только минимум, определенный законодательством. Остальные деньги надо заработать...

На очень серьезные преобразования мы пошли в производственном и психологическом плане. Все на своей шкуре прочувствовали суть и необходимость перемен. Эта встряска - по жизни трудная, но она уже пережита. В нас, старых директорах (я не про возраст, но ведь уже 10 лет - генеральный) сильна зависимость от социального фактора. Это не обязательно плохо, просто привыкаешь глобально мыслить, потому что за все ответственен. Но такой груз ответственности лишает решительности. Надо уметь (пришлось учиться!) абстрагироваться от прикладного и сопутствующего, от проблем социальной напряженности. Есть законы экономики, рынка - имей мужество на жесткие решения. Не просто выживать, а возрождаться в новом жизнестойком качестве. Руководствоваться следует прежде всего экономической целесообразностью.

Достойно жить и зарабатывать - только наша забота! Сколько раз я сам себя в этом убеждал... Глаза видят, что цеха не загружены, не отапливаются, растаскиваются, зарплата мала и той не выплатишь. Перед походом по цехам морально подготавливал себя к грубости, непониманию со стороны людей. Сердце разрывалось - должен помочь, но нет возможности в силу объективных причин. Всего год назад... И ведь сколько проверок ни делали прокуратура, аудиторы, налоговики, ОБЭП - ведь никто не обвинил, что я или главный бухгалтер увели какие-то деньги в сторону... А сегодня с удовольствием иду в цеха. Тепло, светло... Крышу ремонтируем, спецодежду выдаем - по мелочи пока для людей делаем, но рабочие заговорили по-другому: не о заработке только, который еще мал, а о технологии, оснастке. О Производстве (с большой буквы)!*

Вот такое интервью взяла наша Ольга Милютина у генерального директора судоверфи-юбиляра. Владимир Евгеньевич Храпов, на мой взгляд, высказал самые наболевшие и сокровенные мысли каждого руководителя трудового коллектива переломных девяностых годов прошлого века. Воспитанные в советские времена, мы были совестливыми и добропорядочными людьми. А к власти в стране пришли злые и наглые - как опытные политики, так и молодые отморозки. Значит, надо было или уходить в сторону от борьбы, или пытаться что-то изменить, но оставить при этом в душе хоть крохи прежнего чувства сострадания к людям. Чтобы самому себя уважать и не потерять человеческого облика.

· На выходе из пике, «РМ» от 3 декабря 1999 года.

Рыбный Мурман в кавычках и без (1983 - апрель 2000) Том второй