| Как повысить управляемость компании |
|
Как повысить управляемость компанииБогданов Сергей, консультант группы компаний ИНТАЛЕВ, кандидат экономических наук В статье предлагается одно из видений решения проблем управления ростом организации путем постановки и внедрения системы управления финансами.Однотипные проблемыЗа время своего развития организация проходит несколько этапов. На первом этапе формируется мощная команда энтузиастов с сильным лидером во главе и преобладанием семейного типа корпоративной культуры. Далее компания переходит к следующему этапу, который характеризуется активным ростом. И вот здесь возникает ряд проблем, наиболее типичными из которых являются: Отсутствие одноформатной консолидированной отчетностиБурный рост приводит к тому, что образуется огромное количество оперативной информации, не приведенной к единому формату и, следовательно, нет возможности ее анализировать и принимать грамотное управленческое решение. Непрозрачность бизнеса для топ-менеджеров и собственниковСтарая команда — люди, которые умеют хорошо работать, совсем не обязательно также хорошо умеют планировать свою деятельность. Попытки планировать приводят к большому количеству непрозрачных бюджетов, в которых иногда даже не сравнить плановые и фактические данные. Отсутствие четкого распределения ответственностиБюджеты - это фундамент для ведения корпоративного контроля. Без них возникает хаос: мы не можем оценить правильность действий; не можем контролировать цены; не знаем, стоим ли мы на одном месте или все-таки развиваемся. Как повысить управляемость компанииПуть к повышению управляемости компании, с нашей точки зрения, лежит через системный и технологичный подход к постановке Системы Управления Финансами. Данный подход должен опираться на опыт других компаний, отработанную методологию внедрения и отсутствие желания изобретать велосипед. Системный подходК внедрению системы управления финансами следует подойти, как к отдельному проекту. Поэтому необходимо: определить целевые установки и рамки проекта, назначить ответственных за его реализацию, оценить риски и сформулировать критерии измерения результатов проекта. Систему управления финансами можно разделить на три основных блока: бюджетное планирование, управленческий учет и платежный календарь (казначейство). Каждый из этих блоков можно рассматривать как отдельный проект, со своими целями, задачами и конечным результатом. Разработка моделиОдна из основных задач управления финансами - четкое распределение и контроль ответственности за достижение финансовых результатов предприятия. Для этого на базе оргструктуры разрабатывается финансовая структура -выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО). Далее выбираем метод разнесения затрат и систему управленческого учета, разрабатываем бюджетную структуру, в результате чего и будут получены три типа основных прогнозных бюджета - Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР) и Баланс, которые можно проанализировать на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям. Одной из самых распространенных ошибок, которые встречались в нашей практике - когда количество статей доходов и затрат в бюджетах переваливает за сотню. С другой стороны, в ряде крупных холдингов использовались не более пары десятков статей, что способствует простоте анализа информации. Для решения проблем консолидации финансовых данных необходимо настроить получение управленческой отчетности из систем оперативного и бухгалтерского учета. Необходимые данные из первичных документов и бухгалтерских проводок должны автоматически конвертироваться в управленческие проводки в соответствии с заданной бизнес-логикой. Таким образом, агрегируя информацию, мы получаем возможность, анализировать управленческие отчеты по разным подразделениям организации. Эффекты от внедрения системы управления финансамиВ результате внедрения системы управления финансами компания достигает сразу нескольких эффектов. Во-первых, компания получает гибкую систему управления своими затратами и доходами в разрезе: подразделений (ЦФО), бюджетных статей, проектов и др.Во-вторых, вся деятельность компании персонализируется - каждый финансовый показатель закреплен за ответственным лицом, управляющим процессом его достижения.В-третьих, мы получаем четкое соответствие между результатами деятельности подразделений компании (ЦФО) и системой мотивации их руководителей и сотрудников.И, в-четвертых, возникает инструмент реального достижения финансовых целей компании.Журнал "СЕВЕР промышленный" № 12 2007 г. Еще статьи на тему "Компании":В Мурманске оштрафованы управляющие компании Польские компании займутся совместной добычей газа Самый мощный в мире трансформатор от компании АББ |