Формула побед бренд-менеджмента

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО БРЕНДИНГА (Продолжение, начало в №5, 2007)

Как эти вызовы воздействуют на бренд-менеджмент на практике? Как они заставляют компании модифицировать некоторые из текущих действий?

БРЕНДЫ БОЛЬШЕ НЕ ПРИНАДЛЕЖАТ МАРКЕТИНГУ
С тех пор, как концепция капитала бренда начала продвигаться, первым заметным изменением стало то, что сам менеджмент начал уделять значительное внимание портфелю брендов своей организации. Вначале бренды рассматривались просто как средство коммуникации, затем как исключительная привилегия менеджеров по маркетингу, теперь же сами руководители компаний считают бренды сферой своей ответственности. Барбье, бывший исполнительный директор компании Nestle в Таиланде, Франции и затем в Италии, заявил: «Бренды можно больше не доверять лишь маркетологам». Значит, последние уже лишены исключительной привилегии, поскольку они теперь не единственные, кто отвечает за брендинговую политику. В наши дни менеджеры в сфере финансов, бухгалтерского дела, техники, права и, конечно же, управляющие директора - все участвуют в решении этой задачи. Такая новая ситуация также привела мультибрендовые группы к переопределению позиции их менеджеров по коммуникациям. Те больше не подчиняются маркетинговым подразделениям, они теперь отчитываются непосредственно перед топ-менеджерами. Именно это и произошло с Whirlpool в Европе: благодаря новой позиции менеджеры по коммуникациям получили возможность финансировать основные события, связанные с брендом, независимо от давления удельного веса товара в обороте рынка.

Если рассматривать ситуацию с точки зрения организаций, то компании стали осознавать, что их структуры не приспособлены для бренд-менеджмента. Компаниям необходимы специальные люди, обеспечивающие непрерывность и уважение к нематериальным атрибутам бренда с момента их определения. С другой стороны, компании начали понимать, что данный бренд может быть связан с несколькими различными технологиями. У Buitoni, к примеру, этот бренд занимается продажей замороженных, консервированных и упакованных в вакуум продуктов, производством занимаются различные организационные единицы, а сбытом - торговые команды.

Потребовалось создать новую профессию: бренд-менеджмент, связывающий организационные единицы. И, наконец, типичной пирамидообразной маркетинговой структуре приходит конец, - менеджерам приходится все более специализироваться на какой-то одной грани бренда. Именно поэтому группа Danone несколько понизила иерархическую структуру - с четырех до трех «этажей», оставив специалистов по маркетингу бренда, менеджеров, занимающихся бренд-маркетингом (они отвечают за общее управление брендом), и маркетинговых директоров, в задачу которых входит координация или, если говорить более конкретно, - управление мегабрендами.

КАПИТАЛИЗАЦИЯ МЕГАБРЕНДОВ
Помимо нового внутреннего окружения для брендов, идея капитала бренда очень важна с позиций управления стоимостью этого капитала. В этом смысле ключевым словом становится «капитализация». Исследования показывают, что невозможно капитализировать несколько брендов одновременно, если компания, конечно же, не относится к мощным международным организациям. Следовательно большинство компаний уменьшают их портфель брендов и фокусируются лишь на нескольких так называемых мегабрендах. На самом же деле портфель зачастую оказывается перегруженным вследствие следующих одно за одним приобретений, объем которых превышает тот, что планировался исходя из потребностей бренда, и для потребителей (их особое позиционирование), и для каналов дистрибуции (дабы избежать конфликтов). Эта тенденция гораздо сильнее в промышленном секторе: многие компании добиваются роста, выкупая контрольные пакеты других компаний, а значит, им приходится приобретать массу местных брендов, брендов товара или целого ассортиментного ряда и брендов компаний, а наряду с этим они получают и массу проблем, к которым не были готовы.

Уменьшение портфеля брендов имеет дополнительный эффект, меньше брендов в наши дни охватывают больше товаров. Товары, бренды которых уже не существуют, следует переводить под крыло существующих. Danone, к примеру, охватывает более 100 номенклатурных единиц товара. Следовательно, пришлось создать промежуточные бренды, которые позволили структурировать весь ассортимент продукции Danone, такие, как Taillefine - для тех потребителей, что заботятся о своей талии, Charles Gervais - для гурманов, Kid - для детей, Bio - для тех, кого волнует здоровье, и т. д. Каждый бренд товарной линии имеет собственный целевой рынок и собственное позиционирование. Чтобы быть уверенным, что такая структура приносит Danone прибыль и не является пестрой мозаикой из лоскутков, для каждого бренда товарной линии установлены собственные цели имиджа бренда, наряду с тем, что все бренды разделяют две основные выгоды отличительных особенностей бренда: близость к потребителям и здоровье. Аналогично и компания Nestle отобрала ограниченное число основных брендов (Nescafe, Maggi, Buitoni, Nestle и др.), каждый из которых выступает как мегабренд для широкого ассортимента продукции и суббрендов.

КОНЕЦ БЫСТРОГО РОСТА КОЛИЧЕСТВА НОВЫХ БРЕНДОВ
Необходимость в капитализации положила конец безудержному созданию брендов и названию товаров, работающих против основных групп. Известно, что у любого менеджера по продукции, отвечающего за запуск новых товаров, возникает соблазн дать им новые собственные имена - собственные бренды. Это особенно характерно для промышленности, процесс присвоения имени представляет собой единственный способ и для менеджера, и для продукции получить признание, причем немедленно.

Именно поэтому компании регистрировали сразу пакет названий брендов для своих товаров, руководствуясь классической проктерианской идеологией товарных брендов. Но те времена минули. Не только из-за дороговизны (Du Pont Agricultural Products управляла почти 800 названиями брендов, что обходилось в копеечку), но и из-за неэффективности. Большинство названий оставались неизвестными, они официально заявлялись как бренды, но не значили ровным счетом ничего для покупателей. Гораздо более разумным было оставить хорошо известные имена и трансформировать их в зонтичные бренды. Это единственный путь для капитализации.

Пережив подобный синдром, Nestle решила в своей штаб-квартире (Vevey, Швейцария) сформировать отдел бренд-менеджмента, основной задачей которого было бы создание новых брендов в разных странах мира. Результат оказался радикальным - в 1991 году компания выпустила 101 единицу новой продукции, но создала только 5 новых брендов. Таким образом, 96 новшеств появилось либо под зонтичными брендами, либо были присоединены к существующим брендам. Например, шарики с шоколадным вкусом были выпущены под брендом Nesquik, поскольку цель этого товара оставалась той же - предоставить мамочкам средство, помогающееим поить детей молоком. Чтобы предупредить неразбериху с именованиями в собственной компании, ЗМ распространила в своих отделениях в разных странах мира буклет для внутреннего пользования, где определила и рыночные условия, оправдывающие создание новых брендов (например, Post-it), и правила именования инноваций, которых оказалось три:

- общее имя плюс название бренда ЗМ (кассеты или диапроекторы этой фирмы);

- собственное имя внутри существующего бренда товарной линии (Magic Таре от Scotch);

- общее имя плюс бренд товарной линии (видеокассеты от Scotch).

Этот документ, озаглавленный «Управление активами бренда», дал возможность ввести в обращение некоторые основные принципы управления. В результате запросы на новые бренды в компании ЗМ за десятки лет сократились с 244 до 70. В 1991 году было принято только 4 бренда против 73 в 1989 году. Так компании удалось уменьшить число брендов с 1500 до 700! Все бренды в компании ЗМ действительно глобальные и интернациональные, впредь создание местных брендов строго воспрещено. Единственная ситуация, когда создание новых брендов позволено, связана с появлением новых и крупных возможностей, как это произошло с листочками для заметок с клейким краем.

Создание новых суббрендов вроде Scotch Magic разрешается, только если использование имени бренда (в данном случае Scotch) не позволяет достаточно отличить товары (глава 12).

ПОДДЕРЖКА БРЕНДОВ С ИННОВАЦИЯМИ
Слишком часто управление брендом приравнивается к управлению коммуникациями. По прихоти бренды создаются при помощи инноваций и процветают при наличии непрерывного потока инноваций. Поскольку новшества вновь вызывают временное конкурентное преимущество, их поток действительно важен. Он взращивает ощущение, что бренд действительно лидирующий и направлен на нужды потребителей более эффективно, чем у конкурентов. Каждый раз, когда удельный вес бренда падает, диагноз один и тот же - снижение доли инноваций в бренде. Маркетинговые команды оказались не готовыми к будущему. И наоборот, когда бы доля бренда ни увеличивалась, следует взглянуть на степень новшеств. В феврале 2003 года PSA Peugeot Citroen вырвался в лидеры на автомобильном рынке Европы - с 16,86 % против 16,64 % Volkswagen Group в целом. Никакого чуда, компания запустила 28 новых и привлекательных моделей в интервале между 1998 и 2002 годами (Folz, 2003).

Если посмотреть со стороны, может показаться, что эти правила ограничивают творческие устремления. Изнутри, однако же, они доказали, что есть только одно средство обновления существующих брендов, увеличивающее и их стоимость, и всемирное влияние. Бренды способны расти, только если они постоянно обновляются, а новые товары занимают значительную часть товарооборота компании. Во многих секторах экономики эта часть варьируется между 25 и 33 %. Бренды демонстрируют свою значимость в современном мире, когда показывают способность находить рынок сбыта для новых товаров, удовлетворяющих новые потребности и отвечающих последним ожиданиям. Однако по большей части менеджеры по товарам все-таки предпочитают выводить на рынок инновации под новыми брендами. Это приводит к тому, что существующие бренды лишаются ауры модерновости, создаваемой новыми товарами. Когда менеджеры компании Nestle назвали новое картофельное пюре Mousline вместо Maggi, корпоративного мегабренда, они лишили блеска его имидж, выставив как несколько устаревший.

Таким образом, мышление с позиций капитализации требует обратного порядка. Выбор имени для нового товара уже не столь важный вопрос, как решение, какой новый товар следует запустить под существующим брендом. Бренды омолаживаются благодаря тому, что новые товары отвечают современным потребностям, а не благодаря рекламе. Вот почему Cadbury-Schweppes не позволила запустить новый напиток под названием Wipps, вместо этого было избрано имя Dry by Schweppes и впоследствии - Schweppes Dry. Из-за названия Wipps компания Schweppes могла бы потерять контакт с молодежью и превратилась бы в бренд, которой у молодого поколения ассоциировался бы с их родителями. Dry by Schweppes по меньшей мере нацелен на то, чтобы связать новый бренд с новыми потребителями и, следовательно, обеспечить лучшее будущее для капитала бренда Schweppes. В наши дни Coca-Cola ни в коем случае не запустила бы низкокалорийный напиток, как Tab (1964 год), но сразу же, как Diet Coke, не дожидаясь, как в прошлый раз, столько лет, до 1981 года. А тем временем Pepsi-Cola отреагировала на Tab выпуском нового напитка Diet Pepsi, внесший в имидж бренда нотку оптимизма и заботы о здоровье.

АДРЕСНОЕ МНОГООБРАЗИЕ
Одно из наиболее драматичных изменений в окружении брендов - фрагментация рынков. Потребители более не выглядят как монолитная масса. Они меняются в зависимости от ситуации, их выбор брендов варьируется, они руководствуются покупательской и потребительской ситуацией. Они стали более разнородными и, не колеблясь, смешивают товары различных брендов. В одежде мы, например, наблюдаем конец общего стиля.

Средства информации также становятся более фраг-ментированными. Люди не только стали больше времени тратить на Интернет, что привело к меньшему обращению к традиционным медиасредствам, но и последние никогда ранее не были так разнообразны благодаря кабельным и спутниковым возможностям.

В результате рынки изменились. Простое изучение рынка автомобилей показывает, что классический седан становится вымирающим видом. Люди выбирают автомобили, которые выглядят как они сами или отвечают их образу жизни. Следовательно основное внимание уделяется типам автомобилей, которых не было ранее, - пикапам, купе, минивэнам, полноприводным машинам, автомобилям с откидным верхом, роадстерам и др. Не так много появилось новых технологий, но требуются концепции множества разнообразных машин. Вот здесь и надо отметить, что именно автосалоны Москвы смогут предложить это многообразие выбора для взыскательного покупателя. Эра товаров, на долю которых приходилось 90 % объемов продаж компании, минула во многих секторах рынка. Вместо этого бренд представляет совокупность опросов. Сейчас в автомобильной отрасли с самого начала каждая марка поставляется на рынок в виде ряда значительно различающихся версий - ради рекламы и известности, а также, чтобы привлечь внимание заинтересованных потребителей.

В другом секторе - модной одежды - Ralph Lauren создал не менее 15 марок или суббрендов: от дорогой Purple Label до RLX, Chaps и Polo Jeans. Nike no тем же причинам множит линии своей спортивной обуви и дает им имена известных спортсменов. Бренды сетевых магазинов также поняли, что им с большей вероятностью удастся создать шумиху и привлечь покупателей, если они будут разнообразить ассортимент, привлекая новые суперсовременные товарные линии, причем делать это очень быстро, как только новые товарные линии появляются. В отличие от международных компаний-производителей, которым требуется, по крайней мере, год, чтобы получить одобрение и протестировать каждый новый товар во всех странах, сетевые магазины имеют возможность реагировать гораздо быстрее и адаптивно, уровень их риска значительно ниже. Они вкладывают время, но не деньги.

Конечно же, забота об адресном многообразии брендов, товарных линий более важна для мировых брендов, им необходимо интегрировать культурное многообразие в товарные линии с самого начала. Из практики ясно, что товары, удовлетворяющие требования конкретной страны, можно экспортировать и в другие государства.

Международные корпорации превратились в глобализаторов многообразия.

Источник: www.AdMarket.ru