Читать предыдущую статью

То, что я высказал по работе компании "Антарес" (позже это колхоз "Поной", а ныне группа компаний "Бриз" и РК "Север"), а также мой прежний большой управленческий опыт дает мне основание сделать некоторые выводы об эффективности эксплуатации промыслового флота в современных условиях и дать советы на пользу всем частным компаниям.

Первое и основное правило - надо направлять суда в море с учетом времени года и ценности выработанной продукции.

Обращаю внимание всех предпринимателей: суда должны эксплуатироваться по жесткому графику в течение года. Разумеется, график на предстоящий год нужно планировать заранее.

Сейчас особенно важно знать, когда по периодам года и по времени концентрации рыбы наиболее целесообразно выпускать суда, чтобы в единицу времени иметь более производительную добычу.

К примеру, использование в треске икры, печени зависит от времени года. То есть при этом должна быть учтена биология рыбы: идет ли она на нерест, или идет на откорм. В разные периоды эффективность работы будет разная. Говоря практически, те небольшие квоты, которые имеют компании, нужно использовать разумно. И лучше иногда переждать, но потом за короткое время иметь большую эффективность лова.

Также должны учитываться погодные условия. Например, каждый год в осенне-зимний период, когда наступают антициклоны, у берегов Мурмана от 20 до 30 суток наблюдается штилевая погода. Этот период самый эффективный для промысла, но рыбаки пропускают благоприятное время.

Все эти выводы - из опыта работы в должности начальника экспедиции в Северной Атлантике. Поэтому и утверждаю: в те времена нужно было подходить к этому вопросу с учетом экономической отдачи, а сегодня тем более.

Было иногда так, что Георгий Михайлович Бородулин, ссылаясь на меня, не выпускал суда в море. До восьми плавбаз стояли на рейде и ждали "добро" на выход в рейсы! А тут каждый день давили министерство и "Севрыба" - давай план добычи!

Я бывал в отпуске в июне, и Георгий Михайлович говорил: "Пока Александр Викторович не придет, суда не отправлять!". А почему он так говорил? Потому что сельдь в этот период не имеет такой пищевой ценности, какую имеет в августе-октябре. В июне-июле сельдь откармливается, она калянусная. Чтобы сделать хороший пищевой продукт, надо резать головы, а это дополнительные трудозатраты. И стоимость выловленной рыбы уже в виде готовой продукции была низкой. А ведь до этого выгоняли суда на промысел в непроизводительное время.

Я смотрю, сегодня многие компании не занимаются экономическими расчетами. Лишь бы только судно отправить! Это большая ошибка многих частных предпринимателей. В результате одни компании работают экономически успешно, а другие еле-еле зарабатывают.

Особенно меня возмущает, что сейчас флот задерживается с выходом на сельдяной промысел. Надо выходить к берегам Норвегии в январе, когда туда подходит сельдь.

Для производительной работы рыбаков и государственным органам надо на международном уровне жестко оговаривать сроки выхода кораблей, чего сейчас не происходит.

Никому не надо объяснять, что в настоящее время эффективность рыбодобычи связана с большой стоимостью топлива. В связи с этим, как добиться наилучшего результата от работы крупнотоннажных судов? Опять же надо применять этот метод - выпускать корабли в период наибольшей концентрации рыбы. Имея большой расход топлива, компания может обанкротиться. Надо считать, где в единицу времени можно поймать большее количество рыбы. Это то, что сейчас делает компания "Робинзон": два её корабля типа "Пулковский меридиан" работают очень успешно.

Экономические результаты напрямую сказываются и на выплате зарплаты и других расходах, за которые несет ответственность судовладелец. Этого требуют законы и правила, которых никто не отменял. Попытка невыполнения законов и правил приводит к неоправданным затратам, то есть опять-таки к снижению эффективности работы компании и каждого отдельного судна.

Все это находится в компетенции судовладельцев, которые должны быть грамотными промысловиками и хорошими экономистами.

Далее остановлюсь на преимуществах комплексной работы в море - добыче и обработке уловов.

При имеющихся квотах нужно обязательно решать вопросы переработки сырья в готовую продукцию. Продажа сырья, полуфабриката и раньше не давала хорошего экономического результата, а теперь тем более. С каждого килограмма продукции нужно иметь больше ценности в денежном выражении.

Раньше "Мурмансельдь" делала готовую продукцию в море и доставляла ее в порт. Тогда мы имели возможность маневра: если промысел был неважный, велась обработка рыбы, а если шла интенсивная добыча, переходили на 50-процентную обработку рыбы. Работая по этой схеме, "Мурмансельдь" всегда была в выигрыше.

Однако в 1965 году создали "Севрыбхолодфлот", промежуточную организацию, в которую нам пришлось отдать все плавбазы и весь вспомогательный флот. Интересы добытчиков и обработчиков разные, а значит, эффективность деятельности в такой системе низкая.

Управление такой системой затруднено.

Эта система не давала глобальной отдачи, как в "Мурмансельди". Поэтому я выступил категорически против создания "Севрыбхолодфлота". Г. М. Бородулина назначили его руководителем. И как только Георгий Михайлович меня ни уговаривал уйти с ним в новую организацию, я не ушел. Считал и считаю, что тогда была потеряна комплексность, возможность маневра, а в итоге - эффективность производства. И на самом деле, после ухода плавбаз из "Мурмансельди" экономика флота ослабла.

Сейчас тот, кто имеет малые квоты, должен совмещать добычу и обработку, если хочет что-то заработать. Нацеленность только на добычу - ошибка многих частных компаний.

Это отражается и на потребителях. Консервы печени трески делаются из вторичного сырья: печень замораживается, а перед переработкой она оттаивает, теряя свои высокие качества. То же самое касается икры сельди, мойвы. Продукт из замороженного сырья уже некондиционный, он влияет на здоровье потребителей. Но попробуйте ту продукцию, которая натуральная, изготовлена в море! Или, к примеру, почему сейчас крабовые палочки не такие, какие выпускались раньше? Потому что мы делали фарш сурими на судах из свежей путассу. Это говорит о том, что нельзя разделять добычу и обработку.

В середине 60-х была сделана большая глупость - разделили один производственный комплекс на части. И в 90-х годах мы повторили эту же ошибку. Поэтому, в частности, береговые перерабатывающие фабрики до сих пор ведут борьбу за свое существование.

Еще один фактор успеха - правильно решать вопросы экономического стимулирования работников, нацеливать их на выпуск продукции более качественной и дорогостоящей. Этот фактор напрямую влияет на работу той или иной компании. Оно и раньше так было: имея одно и то же сырье, можно в единицу времени выпустить больше продукции, а можно меньше.

У нас в объединении "Мурманрыбпром" в 80-х годах одним из главных показателей премирования было выполнение плана по филе.

Среднесуточное задание для каждого БМРТ - 5 тонн филе в сутки. Однако не было экономического стимулирования личного состава в выпуске не только этих 5 тонн, но и больше. Филе дорого стоит, а люди были не заинтересованы. К концу года план по филе проваливался.

На 5 ноября была задолженность порядка 1700 тонн! В управлении все смирились с тем, что мы никогда не выполним задание по филе, что премии не видать...

Я знал причину, почему план не выполнялся. Мне люди говорили: труда много, требования большие, а стимула нет. Я внес предложение: изменить экономический подход к этому вопросу, создать условия, чтобы моряки были заинтересованы в выпуске филе. Ввели систему прогрессивной оплаты труда при выпуске большего количества продукции. Объявили конкурс для получения премии по флоту. На другой день после принятия решения по этому вопросу я должен был выйти в морс для реализации своего предложения.

Когда пришел на промысел, то увидел, что на судах ни в одной каюте ни один электрический моторчик не висел, не бездействовал. Все электромоторы были применены на фабрике для выработки филе. Сами моряки сделали устройства малой механизации! И пока я там был, ежесуточный выпуск филе по БМРТ достиг 35 тонн. Буквально за 15 суток эта задолженность в 1700 тонн была ликвидирована. Но когда снова сняли экономический стимул, экипажи норму в 5 тонн не выполняли.

Это касается выпуска любой продукции, которая пользуется повышенным спросом у населения. За этим надо следить, и надо маневрировать в оплате труда. Есть тут риск, а без риска никак нельзя обойтись. Но и моряк каждый день подвергается риску, работая в открытом море на промысле. Такова морская работа, всегда связана с риском.

Следующее условие успеха - модернизация флота. Технический прогресс все время идет вперед, а не назад . Строительство нового флота - дело дорогостоящее, особенно сейчас в нашей стране. Поэтому надо использовать модернизацию как выход из этого тяжелого положения.

В составе многих компаний имеются СРТМК, которые на сегодняшний день малоэффективны: людей много, топлива уходит много, емкость трюмов малая. Если, допустим, модернизировать СРТМК, внедрить новую технику, как когда-то это было сделано в Исландии и Норвегии на таком же типе кораблей, то это повлечет за собой сокращение экипажа. Вместо 30 человек будут работать 15. Эффективность сразу возрастает, и объем продукции увеличивается.

Модернизация вроде бы напрямую связана с занятостью работников флота. Но чем меньше рыбаков в море, тем меньше людей подвергаются риску. Это отражается если не на сегодняшнем дне моряков, то на их будущем, на состоянии здоровья.

Теперь об одном частном вопросе по модернизации флота. На судах тина "Омуль", СРТМК производится полуфабрикат, а не готовая продукция. Надо поставить новую технику, чтобы вместо мороженой рыбы выпускать мороженое филе. И это возможно сделать, только надо каждому предпринимателю рассмотреть, как быстро и технически грамотно модернизировать свои суда. А они думают об этом, я не сомневаюсь.

Вот пример, чтобы вспомнить, что модернизация - это успех дела в тот или иной период времени, в той или иной сложной обстановке.

В конце 60-х годов и 70-х годах по нашим законам срок службы судов типа СРТ вышел, их стали перегонять на металлолом в капиталистические страны. В том числе мы перегоняли СРТ в Норвегию. Норвежцы знали, что эти суда были построены на немецких верфях из очень качественной крупповской стали. На момент, когда их списали, состояние корпусов, как клепаных, так и сварных, было хорошим. И норвежские предприниматели в течение трех-шести месяцев эти суда переоборудовали. Все двигатели, вспомогательные механизмы заменили, поставили свою аппаратуру и все свое технологичное оборудование. Трюмы сделали наливными, поскольку эти суда норвежцы переоборудовали под кошельковый промысел. То есть суда делали замет, рыба насосами закачивалась в трюм и, как танкеры, суда шли в порт для выгрузки. Сразу появилась высокая эффективность использования наших списанных судов. Вложение средств окупилось в течение двух-трех месяцев.

Вот тот путь, который надо рассматривать, потому что если СРТМК имеет 30 человек экипажа, при этом выпускает полуфабрикат, то себестоимость продукции очень высокая.

И еще одно соображение о будущем нашего рыболовного флота. Чтобы его модернизировать, нужно сконцентрировать финансы. Хотим мы или не хотим, все равно укрупнение будет. И не за счет тех, кто не справился, а за счет понимания людей, что надо укрупнять компании.

Потому что вопросы технической эксплуатации судов и те вопросы, о которых я упоминал выше, более легко и быстро будут решаться в укрупненных компаниях.

Малая рыболовная компания может работать в прибрежной зоне.

Но если дело коснется выхода в океан, а по биологическим ресурсам нам придется выходить в океан, то малая компания окажется к этому неспособной.

Уже сейчас надо выходить в те места Мирового океана, где имеются громадные пищевые ресурсы, где до сих пор целина. Пока у частных компаний европейских государств, и даже Японии, нет ни технических, ни экономических возможностей использовать эти богатые районы.

Таких мощных кораблей, какие были у Советского Союза, ни у одного государства в то время не было. Ни одна страна до сих пор не может себе позволить такой дорогостоящий флот, не может такое большое количество людей выпускать в море. Вторым после Советского Союза государством, которое начало эксплуатировать крупные суда, была Куба. Никогда такого мощного флота не было ни у норвежцев, ни у японцев, ни у других народов. Норвежцы добычу трески, сельди производят в своей прибрежной зоне. Япония тоже не имела такого флота, чтобы работать в дальних районах Мирового океана. В основном их флот состоит из средних и малых судов, хорошо оснащенных поисковой аппаратурой. Перу - страна, которая не имела мощного флота, но имела большой прибрежный флот. В тот период времени Перу занимало одно из первых мест в мире по добыче рыбы, выпуску рыбной муки. В перуанской зоне, если бросишь рыболовный крючок без насадки, рыба обязательно попадается.

Однако жизнь не стоит на месте. Сегодня вопрос разделения международных вод становится все острее. А под неосвоенные биологические ресурсы построить высокотехнологичный флот становится все меньшей проблемой.

Далее - об управляемости рыбацким флотом. Мировой опыт показывает, что количество судов в одной производственной единице должно иметь границы. Эффективность БМРТ высокая, если в одной организации не больше 35 - 50 таких судов. При большом количестве кораблей оперативность управления теряется, что приводит к ошибкам. В частности, я считаю, что громоздкость Мурманского тралового флота привела к неуклюжести в управлении.

Когда на траловом промысле в Баренцевом море я применил такую отрядную схему, какая применялась нами в Норвежском море, то по оперативности мы все время обгоняли траловый флот, на концентрации всегда были первыми. В чем тут дело? А очень просто: всем разойтись по квадратам, чтобы через два часа был результат! Получаешь результат - принимаешь решение. Сам поиск эффективности промысла доказал правильность метода управления.

Этот метод мы изобрели опытным путем. В первые годы работы «Мурмансельди» на промысел выходил сам начальник флота. Однако терялись вопросы, которые нужно было оперативно решать на берегу. Потом промыслом стали руководить начальники экспедиций. Затем решили, что нужен штаб экспедиции. А штаб пришел к такому выводу: чтобы руководить флотом, нужно разбить суда на отряды.

Когда в отряде 10-15 кораблей во главе с флагманом, который оперативно руководит своей флотилией и заинтересован в том, что будет получать зарплату от работы отряда, то он будет работать. Раньше даже было так: в отряде то бочек, то топлива, то еще чего-то не хватает. В этой обстановке флагман стоит на рейде, а флот работает, покрывая его простой. Вот что такое оперативность в принятии решений!

И буквально на всех уровнях управления оперативность в принятии решений - самый важный фактор успеха.

Читать следующую статью 

Проверено жизнью